马　超：这个问题必须要辩证的回答，而在回答之前则必须要讨论一个根源问题，即：家族制企业发展的瓶颈真的只是因为这些高管“资质平平、能力一般”吗？谈到这里，笔者需要首先要强调一点，家族制企业并非一种落后的经营管理模式！相反，笔者认为家族制企业还是一种非常领先并将长久不衰的模式。否则，世界500强企业中怎么会有175家家族制企业呢？尤其在中国，90%的民营企业就是家族制企业，否定家族制企业就是在否定民营企业模式。那么，为何国人在提及“家族制企业”时首先想到的就是“一种落后的管理模式”呢？这其中的根源就在于，国内的家族制企业不仅仅是股份家族化，更是管理家族化！

应该说，在创业初期，家族制管理也是具有一些优势的：比如，家族制企业在创业期间具有高度的凝聚力，家族成员为了一个目标能够齐心协力，使之在初级阶段具有快速冲击力；每个家族制企业都是由几个精英在负责决策，在重大事务面前能够做到当机立断，船小好调头的优势在创业阶段非常明显。但是，当企业做大到一定程度，家族制管理的弊病也就暴露了出来，其中主要问题如下。

家族成员控制力过强：家族成员在创业初期往往屡立战功，在企业做大后依然是封疆大吏，其主要后果是人制取代了法制，从而大大的削弱了现代化管理与制度的作用。

外来人才受到排挤：家族成员作为封疆大吏往往占据了企业绝大多数高管职位，外人往往是担任中层及基层职位。个别高管空降兵往往是在企业成形后引进，然而这些人却不得不在复杂的环境中挣扎前进，而多数在还没有前进到终点前就已经被排挤出局。

缺乏长远战略视野：家族成员在创业初期往往都具有较敏锐的眼光和敢打敢拼的精神。但是，受制于能力的瓶颈，家族成员的战略视野往往狭窄，从而直接造成了追求效益的发展谜局。也正是这样，中国的珠宝企业往往做到一个区域品牌就止步了，迈向全国甚至走向世界都成了“海市蜃楼”。

经验主义盛行：家族成员在创业初期通过“找窍门”，运用“土办法”的确创造了不少的奇迹，但是开一搜小渔船与开一搜航空母舰所运用到的航海知识肯定已大相径庭。对于企业管理、对于营销From EMKT.com.cn策划总还是在对待夫妻店的经验，自然跟不上时代的不乏。

家长式粗放管理：家族式管理的特点是所有决策都由老板一人或几人决定，各部门形同虚设。由此又形成了多头管理和错误决策的情况。很多家族企业不按照程序决策，而是老总拍板制度，这样的主观决策必然会大大增加决策的风险性。

从以上不难发现，真正影响企业发展的并非单纯的“资质平平、能力一般”，而是多方面问题的一个综合。但是，真正要想提升这些人的综合素质与管理职能不仅需要企业的“一把手”具有这种清醒的认识，更需要这种的决心与魄力。要知道，这些家族成员不仅沾亲带故，甚至手握很多股权，调整的巧妙可以突破企业发展瓶颈，调整的不好就可能給企业带来灭顶之灾！所以，重中之重就是在于对这些人员调整的步骤与方法。下面，笔者就以六大步骤来巧解“家族管理”的弊端。

第一步：认清未来，坚定认识。

解决这个问题的关键，在于老板对企业未来的认识与自己的胸怀。这一方面需要老板对现有企业所存在的经营管理问题能够有清醒的认识，另一方面也要敞开胸怀懂得接纳职业经理人的入驻。要知道，组织的新陈代谢是企业发展的客观规律，要想适者生存就要遵循规律，要是总念着家族元老创业时的好，或者总是觉得只有家族成员或元老才值得信赖那就不要再去着眼未来了！

第二步：细数人事，区别对待。

家族成员或者元老人物也并非每个都能力不行，这时候区别对待就显得尤其重要。一般来说，这些人可以分为三类：第一类是必须保留的，即不仅屡立战功且懂得与时俱进和随时学习的家族成员。这一类人不仅要继续留用，甚至给予更高的职位使其继续发挥。第二类是需要改造的，即有一定学习能力但已逐渐跟不上企业发展步伐的家族成员。这一类人最好企业出资给予脱产学习机会，或将其降为部门的副手，由职业经理人来对其改造，以逐渐提升其视野与能力。第三类是必须清除的，即毫无学习能力，且居功自傲无视企业制度与规则的家族成员。这一类人是需要企业老板坚定决心立刻拿下的角色，否则一颗老鼠屎会坏一锅粥！

第三步：充分沟通，兵不雪刃。

充分的沟通与沟通的技巧性在这一个步骤的重要性不言而喻，如果沟通的通畅，会让这些员工充分理解企业的难处与用心良苦，是企业不得以而为之；如果沟通的不好，则会引起这些人想到“鸟尽弓藏，兔死狗烹”，从而引起很强的逆反心理，甚至在日后留下很多后遗症。所以，在沟通时，老板务必要做到沟通前的准备，对不同的家族成员或元老进行对症下药式谈话。比如，对于一些怀旧式的员工可以从往事说起，从怀念当年的峥嵘岁月说到今天，告诉他们曾经的那些土办法已经跟不上时代步伐，企业需要现代化管理，这需要员工能理解大局；而对一些性格直率的员工，则需要避免绕弯子，否则会显得虚伪做作。但无论怎样，只有这些员工自己主动提出辞职，才能达到兵不雪刃的目标。

第四步：虚以高位，经济补偿。

拿下可以，但是“硬拿下”的后果想必是十分严重的，相信这种冲击对要离职的，以及在职的员工都会影响不小。所以要想平稳过渡，那么最好的方式就是采用“虚以高位+经济补偿”。具体操作方式就是将这些员工放到一些不参与经营管理的高位，并在全公司对其所做的贡献进行表彰，这样一方面照顾到了这些员工的面子，另一方面也会使“自愿交权”变得通畅。除此外，老板还应对这些曾经立下汗马功劳的老将进行一定的物质补偿，使得在面子及心理上得到双重慰藉。

第五步：后继关怀，宽慰人心。

人走了就完事了吗？其实不然。笔者认为，善后工作同样重要。一则，后继的关怀能够显出企业的温情与老板胸怀；二则这些人走了，但是他们的影响力或残余势力还可能兴风作浪，要真正根除后遗症，那么后继关怀就不能少。切忌，对待这种事情不能“人走茶凉”！

第六步：完善体制，后顾无忧。

老人走了，新人来了。但是，新人的“新”能保持多久呢？当新人变成老人后，是否老板还要拿出大量的精力来处理这种事务呢？真正要做到没有后顾之忧，还是得依赖公司的体制，以及由老板所延伸出来的企业文化。一方面，企业需要有一套完整的绩效考核制度，来对经理人进行考核，使得拿工龄说话变为拿业绩说话；另一方面，老板要在企业内创造一种竞争文化，使得每个人都要积极向前奋发图强。只要当“人制”变为“法制”，只有当良好的内部氛围出现后，企业才不会再次陷入“家族化管理”的泥潭，家族制企业才能冲破瓶颈实现经营管理的突破！

　　 马超，高级职业经理人，品牌中国产业联盟专家，中国品牌经理人协会会员，中国奢侈品营销领军者。曾担任世纪缘珠宝集团品牌总监，目前任HICANO|荟萃楼国际钻石机构CBO（首席品牌官）。电话：13784033798　电子邮件：wumingcao357@yaho.com.cn

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