(一)市场销售应该是动态的，而不是静态的　

　　　必须认识到，在快速变化的产业市场中，产品销售也是动态的，而不是静态的。为了形象地解释，里吉斯先生打了一个很有趣的比方。他把地球想象为 销售产品的公司，月球想象为市场，火箭想象为产品。高新技术公司的市场销 售就像从地球向月球发射火箭。从地球 向月球发射火箭时，发射场地在运动 (地球自转和公转)，目标也在运动 (月球自转和公转)，这时如果火箭 (产品)简单地走直线，它将击不中目标，使命终归会失败。因此，从地球向月球发射火箭，火箭上必须装有先进的 导航设备，在飞行期间不断修正航向， 才能完成击中目标的任务。　

　　 深入思考这个比喻，就可以知道，地球和月球都对火箭(产品)施加了引力(某些作用力)，影响火箭的航向。 在高新技术产业的市场中，公司和市场 也会同时对产品施加某些作用力，影响产品的销售。借助这些作用力，可以扩大销售额；弄得不好，也许会适得其反。

　　 公司对产品施加的作用力包括以下一些因素：

　　 (1)人才因素：公司是否有高质量的经营管理人才和工程技术人才是事业获得成功最重要的保证，优秀 的人才能给产品打上“优秀”的烙印。

　　 (2)财力因素：公司的资金是否充足，是否得到某金融机构或某财团的支持?是否有足够的资金开发新产品? 是否有足够的资金支持该产品的市场销 售和售后服务?强有力的财政后盾和赢利的公司，能增强公司在公众中的信 誉。

　　 (3）技术因素：公司高质量的工程技术人员是否掌握了最先进的技术? 公司是否具备第一流的仪器设备和生产 制造设备?

　　 (4)把握时机因素：在快速变化产业中，机会之窗关闭得十分迅速，公司是否能够把握机会，恰如其时地把新产品推向市场?一个市场销售失败的高新技术产品，早半年或迟半年推出，也许可能获得极大的成功。　

　　公司对产品施加上述正作用力时， 可以促使产品迅速进入市场，帮助产品建立信誉，帮助产品在用户的头脑中建立良好印象——即确立产品的地位。但是，公司对产品施加上述某个(仅仅只 要一个)负作用力时，市场就可能抵制 和排斥产品；败坏产品的名声，使产品名誉扫地。

　　 市场对产品施加的作用力包括以下一些因素：

　　 (l)产业基础因素：产业基础的支持是至关重要的。凡是对产品有发言权，能够施加影响的组织和人，都属于产业基础范畴，都是公司争取、依取的对象。

　　 (2)战略关系因素：公司的市场信誉，常常有赖于与其它各类型公司建立的战略关系。建立战略关系有多种形式：联合开发经营、市场联销协议和认购股份等。与其它公司建立的关系，有时可使公司一夜之间声誉鹊起。例如，信息产业中的巨人—IBM公司决定采 用徽软(A4icro8oft)公司的软件时，微软公司在市场中的信誉直线上升。

　　 (3)排除“FUO”干扰：假使用 户对产品存在害怕(Fear)、认为产品 不可靠　( Uncertainty)、持怀疑 (Doubt)态度时，无论技术多么先进， 产品一定不能畅销。因此，企业要干方 百计排除用户对产品的“FuD”干扰。

　　 (4)适应次序因素：在每一项新 产品的推广过程中，接受方有不同适应次序。首先使用的是少数面向未来的革新者，然后是“随大流”的多数用户， 最后是思想观念比较保守的那部分。公 司决策者将产品投放市场时，要考虑这个适应次序，否则，将影响成功的机率。

　　 (5)竞争对手因素：采用新技术的产品一夜之间可以把一个原来认为相当不错的产品彻底摧垮，因此，高新技术公司要密切注视竞争对手的动态，要对技术的发展趋势有明确的认识和充分的技术储备。

　　 (6)社会发展趋势因素：社会上 形成“流行”的意见，在很大程度上影 响产品的市场销售。例如，由于对保护 环境的兴趣日益增长，一度受到冷落的太阳能产品开始热销。因此，公司要注重捕捉市场流行风尚，让自己的产品适应这种流行。

　　 以上所述市场对产品的作用力也是经常变化着的，在高新技术市场中没有任何事物是静止的。销售人员只有密切注视市场环境变化，并因势利导，作出相应的自我调整，才能获得成功。动态的市场，需要一个动态的市场销售策略。　

　　 (二)应当着重于创建新的市场， 而不是分享原有的市场　

　　 在传统产业市场中，人们习惯于 “分享市场”。他们先找到一个已建立的市场，然后努力去“夺取”其中一部分。他们惯用的手法是广告和推销。从公司成立之日开始，所有的策略和措施都是以分享市场份额为目标。例如，软饮料行业和出租车行业，原有市场规模已经形成，虽然有一定的年增长率，但不可能快速成倍增长。人们通过打广告和各种推销手段(例如设奖)，在原有的市场中分割一块属于自己。谁的财力最雄厚，谁就能最终分享到市场份额的大头。　

　　 然而，在快速变化产业中，市场销售一开始就要高屋建瓴，重点考虑创建新市场，而不是分享原有的市场。决策者应该设法把馅饼做大—些，最好是重新做一个馅饼。应该具有创造性思维， 把重点放在开发新技术、指导培训用户、发展产业基础和创建新的标准方面。大多数新开辟的市场，在开始时是很小的。假使公司一心只想去“分享原有的市场”，那么，他们将永远不可能 加入到新开辟的市场中去。带着“分享”这个先入为主的观念，他们看到新开发的市场很小，便快快地离开了这个领域，去寻找另外可以分享的大市场。 个人计算机行业所发生的情况，就是一个极好的例证。70年代中期，市场统计表明，个人计算机主要是一些业余爱 好者在作玩意儿摆弄摆弄，全美国不可 能有太多的业余爱好者，预测市场需求 量实在太小了，只有几百台，没有什么搞头。因此，一些大公司便放弃了个人计算机这个领域。只有几家小型公司， 如苹果公司、坦地(Tandy)公司，决 策者凭直觉感知，除了一些业余爱好者 之外，还有一些小型企业的专业人员最 终会使用这些新机器，关键问题是要对 这些机器进行改进，使机器变得适合客 户使用，并要求对销售方法作一些新的 探索……这些小型公司把重点放在“可 能发生的事情上”，而不是放在“已经 发生的事情上”，结果把个人计算机这 个“市场馅饼”做大了。等那些大公司 一觉醒来急起直追时，市场格局已经形成，苹果公司已成长壮大为个人计算机巨人了。

　　 创建新市场是没有现成的经验可供借鉴的，无法模仿，也没有先前的实例可供参考。在全新的领域开发全新的产品时，已往的产品和经验，不能用来作为指导。例如，个人计算机就没有一个接近它的类似产品。个人计算机与大型计算机全然不同，两种计算机的性能不同，并以不同的价格卖给不同的对象， 无法进行类比。有人把个人计算机勉强与立体声收音机进行类比。显然，立体声收音机是比个人计算机简单得多，人们不用花很多时间去学习如何使用立体声收音机，人们对立体声收音机的担心也远不如对个人计算机招心得那么厉害。

　　 因此，高新技术产业的决策者应该接受新思想、开辟新天地，敢于冒一定的风险进行新事物的实验。在个人计算机出现的最初日子里，没有人知道如何 去销售这些新机器。传统销售大型计算机的方法——直销，销售成本太高。头脑里只有“分享”原有市场的人，早已放弃了这种努力。但具有创新思维的少数人仍在坚持，他们通过邮寄资料、上门推销和开设专业商店来销售个人计算机，几年之后，几千家小型计算机商店在全美国遍地开花。

　　 为了开辟新的市场，公司要花相当多的资金举办培训班培训用户。当微处理器在70年代初露面时，没有多少用户认识这种芯片的价值。人们普遍认为 “可编程序芯片”的想法是不现实的， 许多人认为它不过是一种“市场销售的 把戏”。但英特尔公司不间断地开设培 训班，再辅以有关新产品如何应用的大 量广告，分发了成千上万本图文并茂的 小册子，展示了从电子游戏机到血液分 析仪、从挤牛奶的机器到人造卫星等应 用范围，并邀请潜在的用户参加了数百 次技术座谈会，使人们逐渐认识到微处 理器的价值。最初，部分用户订购了少 量新产品，随着培训活动的大规模开 展，英特尔公司的微处理器吸引了越来 越多的用户，创建并在一段时期内独占了一个丰硕的全新大市场。

　　 创建全新市场要求决策者对“工业标准”有一种大胆的不同看法。公司当然要认真考虑已有工业标准，但不要被它束缚了，要认为它是可以突破的。这样做要冒巨大的风险，弄得不好，会满盘皆输。然而，考虑到成功后的巨额利润，冒这样大的风险也是值得的。例如，苹果公司在开发“马克(Mac，即 Macintosh的缩写)计算机”时，采用了这种方法。公司当时不是简单地仿造市场上流行的IBM公司的个人计算机，而是开发一种操作极其方便的新型计算机。为此，公司决定不理会计算机操作系统的工业标准MS—DOS，另外开发了自己的操作系统。看来，这样做风险极大，但权衡利弊及事后证明，这样做是正确的、值得的。　

　　 (三)市场销售应该是推动的过程，而不是推销的过程　

　　 1983年，IBM公司花费数百万美元，用于推销一种名叫别克基尔(Pcjr， 俗称“花生”)的廉价个人计算机。公司象开展一场运动一样，在电视上、在 几十种媒体上打广告，使尽了推销招数，然而别克基尔的销售情况不见好转。后来找到了原因，计算机键盘设计得像儿童玩具是一个小的方面，更重要的是新型计算机在没有引起经销商的兴趣，没有赢得产业基础的信赖之前，便急急忙忙推向市场，急于赢利。　

　　发现这些问题，IBM公司重新设计键盘之后，于1984年初在达拉斯 (Dalias)市邀请所有的经销商举行了一次大型的产品推介会。工程师们面对面地给经销商讲解技术细节、提出销售建议；报刊评论员及时对新型计算机作了 新的评价；公司高级主管在招待经销商 的盛大宴会上发表热情洋溢的演说…… 经销商们的怨气得到了发泄，他们受到了鼓舞，带着对IBM公司的新认识和对别克基尔的新感觉回到了市场，以后几个月，别克基尔的销售量开始稳定上 升。　

　　里吉斯先生总结 IBM公司前后两 种不同做法的经验时认为：广告和推销只是市场销售策略中的一个小部分，它们不能确立市场销售地位；要确立强有力的市场销售地位，使新产品持续畅销，必须与产业基础建立良好的关系， 充分调动产业基础的积极性。

　　 里吉斯先生要求人们将“市场推销”和“市场推动”两种方法区别开来。市场推销的重点是打广告和采用一些推销手段；而市场推动的重点则是开发强有力的新产品、了解市场结构以及与产业基础建立牢固的战略关系。　

　　传统的生产消费品的公司常常采用“市场推销”方法，他们开发一个新产品以后，紧接着便是铺天盖地的广告和一些常规推销手段。在高新技术产业界，一开始人们也效仿这种做法，许多高新技术公司热衷于从消费品公司挖墙脚，把消费品公司成功的营销专家挖过来当高新技术公司的营销主管，依葫芦画瓢似地大打广告。一家名叫泰利维多(Televideo)的公司企图扩大它的计算机市场，开始决定在广告上投入2900 万美元。当他们后来发现高新技术产业不能简单地照搬传统产业的方法撤退时，已经造成了无可挽回的损失。

　　 为什么传统的推销方法不能很好地 起作用呢?最大的问题是用户受 “FUD”的影响。用户对新产品迷惑不解，害怕新产品不可靠。购买1美元的牙膏谈不上什么风险，但购买数千美元的计算机系统存在很大的风险。用户担心新买的计算机一年之后是不是会过 时?假使计算机出了故障，公司的业务 是否能继续开展?制造厂商是否能够提 供高质量的售后服务?……一系列问题 使他们畏缩不前。刊登再多的广告也不 能消除这种害怕和担忧心理。市场上有 150种计算机，人们不会根据广告来决 定购买哪一种，而是依赖于顾问、行 家、朋友和零售商的建议作出选择。事 实上，每一台计算机都是经过向几位顾 伺咨询，至少是经过一位行家里手的推 荐或指点后卖出的。因此，高新技术公 司必须采用市场推动的方法，而不应该 采用市场推销的方法。他们应该首先着 重解决产品的实质问题，然后建立良好 的形象。制造半导体设备的艾普利德材 料(Applied’Material)公司的总裁吉 姆·摩根(JiHl Morgan)说：“形象是 我们在市场中所做事情的总和。”摩根 依据直觉所得的结论，给人们很大的启 示。

　　 (四)市场预测须用定性分折方法，而不能用定量分析方法　

　　人们习惯于对事物进行调查统计， 然后根据统计数字进行定量分析，利用已经发生的事物，对未来事物进行预 测。在传统产业市场，这种方法使用多年，很有实效。但是，在技术发展一日千里的时代，在快速变化产业市场，这 种方法就不灵验了。1940年，当第一代计算机最初出现时，专家们对市场进 行统计，采用定量分析方法，预测全世界每年大约“只需要几十台计算机”， 就这么一点点。专家们完全没有预测到 计算机技术进步，应用领域不断扩大给 生产、科研带来的巨额利益，给人类生 活的所有方面带来革命性的变化，‘以及 价格连年呈百分比两位数下降，而发育成为一个需求巨大的新市场。

　　 197O年末，麻省理工学院的研究生米奇·凯帕尔(MitCh Kapor)交了一 份为“个人计算机课程设计”的答卷： “软件程序 l—2—3”。他的这项设计， 教授打分时没有给“A”，只给了　 “B”，原因是他“没有按照常规对市 场进行调查统计，没有进行定量分 析”。毕竟是70年代韧，拥有个人计 算机的人少之又少，根本看不清个人计 算机的发展前景。然而，出人意料，随 后几年这个软件在市场上获得了极大的 ’成功，随着个人计算机销售量的不断增加，成为一种畅销商品。假使凯帕尔当 年按常规进行调查统计，做了定量分 析，他大概会得出“该软件是没有人需要的”结论。凯帕尔当年使用的是市场 定性分析方法。他经常逛计算机市场， 与市场中销售、购买计算机的人谈话，了解他们的需求，根据他们的想法和态 度，凭直觉去感知和辨别事物的发展趋　 势，超出数字的范围去探索市场，用定 性分析的方法预测未来。因此，他对于　 市场有了辨别力，他知道哪些人最终会购买个人计算机，然后需要他的“软件程序 l—2—3”。

　　 单单进行定量分析可能会遗漏市场 反应中的一些重要细节。例如，某次调　 查可能表明有60％的客户使用了本公　 司的产品，但用定性分析的方法却发现　 许多用户对公司的售后服务不满，正在　 考虑购买其它的公司的产品。里吉斯先　 生说，我们需要更多的具有创新精神的　 企业家。优秀的具有创新精神的企业家　 不急于用数字统计预测市场，他们不在　 乎预测的市场是“5千万美元”还是　 “5亿美元”。他们用定性分析的方法　 制订占领市场的策略：脚踏实地地开发　 新产品，然后采纳好主意，对新产品进　 行不断地改进，来满足客户不断变化的　 需求。　

　　定性分析的方法在产品销售中也很重要。许多高新技术公司喜欢用图表和数字向顾客夸耀他们的产品，但客户根本不买账。客户往往根据“可靠”、　 “服务好”和“信誉高”等，凭直觉作出是否购买的决定。倘若某家公司的产品能赢得产业基础中关键人物的赞赏， 那么，即使他们的产品比竞争对手慢几 个毫秒、少几个字节，也丝毫无碍于他 们取得成功。

　　 高新技术公司的决策者应该对“市 场环境的动态变化”有深刻的了解。社会发展趋势的变化、公司之间相互关系 变化和激烈的竞争，都属于市场环境的 动态变化。定量分析的方法没有考虑环 境变化的因素，他们把产品视为孤立的 东西，单单用数字去统计它们。实际 上，当环境改变时，即使产品丝毫未 变，用户对产品的感觉也改变了。例如，当技术向前发展时，原来认为先进 的产品现在变得一般了；当价格下降 时，原来认为便宜的产品现在感到昂贵 了。　

　　充分利用市场环境取得销售成功的实例是苹果公司的“Apple—I”型个 人计算机。1977年，在美国，个人计算机尚处于幼年期，竞争不太激烈，业余爱好者是它的主要用户。当时，日本 公司在汽车和某些电子产品方面，咄咄 逼人地超过了美国，并正在大举入侵半导体行业……釉种坏消息不断传来，使美国人感到十分沮丧。美国的新闻媒体 和公众渴望得到一些“好消息”。在这 种情况下，苹果公司适时地推出他们的 “Apple— I”型计算机。苹果公司充 分利用这种市场环境，将自己作为“美国未来的象征”，与其它不景气行业形 成鲜明的对照，成为一个引入注目的闪 耀的亮点。美国人把具有创新精神的企 业家看作是美国资本主义的救星。苹果 公司便利用新闻媒体大肆演染其创始人史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼克 (Steve Wozniak)，从身无分文到腰缠万贯的故事。当其它计算机公司用“定量分析”方法，着重宣传产品的技术性 能，并煞费苦心地介绍不同牌号之间的 不同特点时，苹果公司用“定性分析” 方法，只是强调个人计算机的“乐趣” 和“潜能” ……由于苹果公司巧妙而又 充分地利用了这种干载难逢的时空环境，使“Apple—I”型个人计算机产生轰动效应，市场销售获得了极大的成功。■(待续)

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