目前为止，A厂里没有象其他的啤酒厂家那样雇佣大量的销售人员和协销人员，所有的推销员都是当地县城招聘的人，基本没有什么业务理论，销售行为一律由经销商负责，这也是企业低价策略在销售行为中的体现。其企业机构设置极其简单，甚至连基本的台帐都没有，因为整个销售系统从上面的销售副总到下面的业务人员都没有基本工资，只有销售提成。销售员工进厂一分钱没有，所以出差费用一律以向工厂借贷的形式取得，员工只有拼命出去跑出销量来才有可能不亏本，这样，每个业务员实际是一个利润中心，自己有自己的盈亏平衡帐本，自己卖多少赚多少，当然多卖多赚。这样，每个业务员心里都清清楚楚的，不用制定市场目标或者业务追踪人员督促，所有业务拿着一套产品价格表全国各地的跑，企业给业务的唯一支持就是最低价格的产品。如此下来，一般40万吨产量的啤酒企业，管理系统是很大的一块成本，而A几乎没有。　　

　　这是典型的员工内部承包模式，这种模式不但在制造厂商那里是很好的盈利模式，就是在经销商这里，也是低成本高利润的模式。　　

　　作为经销商，在自己的实力不是很雄厚而又没有现代管理经验的情况下，盈利是很重要的也是很艰难的，让每个人都提供利润是很重要的途径之一，员工自己养活自己是很重要的原则，这适合一般经销商简单赚钱的理想境界。　　

　　员工内部承包制度实际上是鼓励个人自主创业，有最低目标，但是没有最高限制，超出目标部分可以自己获得，也可以按提成从公司领取。这样每一个人都处于工作状态，避免消极怠工的情况出现，而且，自己的费用出自自己的业务利润，如果花过高的费用去获得高业绩可能对业务人员来说得不偿失，所以，业务自己自然会象老板一样去关心利润状况。对于老板来说，根本不必去想方设法招聘人去监督业务的日常工作，更不必去刻意提醒业务注意节省促销费用，只要到月底将个人的业绩用既定的计算公式计算出应得的利润就可以了。这样，实际上每个人都是自己的分销商。 　　

　　尽管员工内部承包模式是好模式，但是需要一定的条件的，不是每个经销商都适合采用这种模式，因此需要从以下几个方面来看这种盈利模式的可行性：　　

　　一、什么情况下适合承包？　　

　　承包的前提是经销商必须提供适合这种模式的产品，并且本地区的分销和零售业态适合这种模式。一般来说，这种模式适合两种人，一种人是那种新人，他们没有什么经验也没有什么负担，一心想增加经验，为以后跳槽做准备。这种人适合跑传统的批发通路，没有什么技术壁垒，只要三勤：腿勤、嘴勤、手勤就可以，多跑客户，靠数量成就质量。多说好话，会说巧话，主动帮助经销商做做事、跑跑腿等初级的工作，博取欢心，生成定单。这个过程也是业务自己学习市场基本知识，生成基本操作能力的阶段；另一种人是那些业务油子，在一般管控严格正规的公司受不了控制，自命不凡，自己当业务时，主管是白痴，自己做主管时，业务是白痴，总之自己总是怀才不遇。这种人一般跳槽比较频繁，有的甚至两年跳四次以上，人其实都是可用之才，关键是看你怎么用，用在什么场合上。这些业务跳槽的一个资本就是手中始终有一批客户，到哪里都是一瓶不满半瓶晃荡，经销商利用这些人的自我性格，采取业绩承包的形式来满足其做老板的欲望，同时让其手中的客户资源为我所用，作到低成本开发市场的目的。　　

　　二、员工承担运作的核心点　　

　　扬长避短；　　

　　物尽其用；　　

　　人尽其才；　　

　　人尽其能。　　

　　三、承包的注意要点　　

　　承包的关键是利益分配模式的合理性，对新人可能是低目标低提成，而对于经验业务则是高目标高提成；　　

　　经验业务往往对既有的市场秩序形成破坏，这些人不受拘束，喜欢天马行空，这些人的客户也可能是这样的类型；　　

　　对于规模比较大的企业，这种模式应当与直销结合在一起使用。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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