一，找准位置

　　 （1）业务定位：商超业务，是否为营销机构的业务来源与利润来源，占的比例是多少？即使公司发展到需要进一步扩大市场覆盖面，进行渠道细分，也同样需要分析“投入产出比”。数据一处，最有说服力。

　　 公司资源是制约此类业务发展的关键。营销部门的领导层，对商场业务的认识，首当其冲。其次，商超业务是个劳动密集型的业务，需要大量的人力支持。大部分公司没有钱去做广告，却有钱请导购与促销，进行一对一的销售。

　　 （2）产品定位：产品是否能在商超适销对路？商超对应的消费群，就是居住在周围的家庭购买者。居家的女人，往往是比货型的。比价格、比分量、比品牌、比功能（基本等同于"卖点"）；居家的男人，往往是拿了就走型的，尤其注重的是品牌。不管是男人、还是女人，购买的都是家庭日常消费品。

　　 礼品类的产品，在商超就要做到真正的“物美价廉”。既要包装精美，又要体积稍微大气。看看节日里，超市里堆头产品，不仅个个颜色艳丽，而且一个一提，不管内容物有多少，都能独立送礼就行。

　　 而对于茶这样的产品，礼品类却在商超不被青睐。又以低价优质为主，流行的包装是“烟盒式”的条盒为主。连最简易的袋装，现在都不是城内顾客的最爱了，袋装慢慢地流向农村市场了。

　　 那茶类产品在商超产品定位，就有些“左右为难”。我看到的一个厂家，是把商超当做自己的专卖店来做，按照专卖店的资源配置，在商超内陈列与销售中低档茶产品，兼顾礼品类销售。他的产品定位与目标消费群基本吻合，结果在短短两年内，挤垮了所有茶类产品，并实现了KA部分单店过百万的销售。

　　 （3）店置定位：商超的谈判，是个博弈。商超本身，拥有优质购买地点与便利购买环境，还可以为顾客提供多种多样的商品。这个平台是顾客喜欢的，也是厂家羡慕的，不得不借用。但产品、尤其是品类中的高端产品，是否需要在所有的卖场铺开，是决策的一个关键点。

　　 买手给我说，价值5000元的某单品，去年在百胜店，一次性成交了5万多的单。这样的销售机会肯定有，但不多，全年这个单品在系统内也只销售6万多。

　　 产品进店店址的选择，很重要。因为商场退货，几乎是无条件的。一个城市300家左右的大小卖场，一家3-5盒你的礼品装，一次性被退回的就过千盒。而退回去的，基本上都是报废了。所以这样的游戏规则，迫使你不得不研究单品、尤其是高端单品的投入产出。

　　 所以，只能缩小店数，精选店置。

　　 <待续>

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