近期，广东省物价局组织了对高端白酒经销商的专项检查，发现，某实业公司等经销商存在捏造散布涨价信息，哄抬茅台酒价格的违法行为，对某实业公司的价格违法行为处以罚款50万元的行政处罚。　　

　　现在看来，“茅台现象”已经不仅仅只是单纯的营销From EMKT.com.cn策略和手段问题了，而且已经成为了一个社会关注的焦点问题。高端白酒企业的领导意识到，当一个市场现象转换成社会问题，出现了负面的声音时，企业必须要顺势而动，担当起社会责任，进行必要的适时变革。所以，在2011年12月26日茅台全国经销商大会上，茅台宣布了一个渠道变革的战略计划。公司计划陆续在各省注册一家公司，自营网络要占公司网络数量的10%~20%，目前已在全国10多个省会城市完成直营店注册，可能将明年新增的约1800吨茅台酒全部投入到直营专卖店进行销售，2012年新开110家直营店。2011年年内已新增30家专卖店。　　

　　那么，茅台推出直营店的战略意图是什么呢？笔者分析认为，主要有以下几个方面：　　

　　一是，从理顺渠道价格体系的角考虑，厂家要建立一个能引导市场向规范、健康、稳定、良性发展的区域性厂家监督、指导平台，这个平台不仅只是起到监督、控制价格，掌控终端、遏制经销商囤货、炒作的作用，更多的是要通过这个平台与所在区域的茅台经销商、特约经销商、专卖店缩短距离，增加沟通，能够够深入到一线市场终端、并能与终端消费者形成互动，能够通过加大直销的力度来夯实市场基础。能够为厂家决策者及时提供决策的参照依据。能够与当地各政府机关、媒体、社会机构等建立联系，强化茅台后台服务大客户的能力，进行积极有效公关，积极参与地方公益事业，建立茅台正面形象。二是，从净化渠道、遏制假货流行的角度考虑，茅台直营店的平台可以作为监控的窗口，配合厂家、经销商做一些工作，从一定意义上抑制和打击假货的滋生。

　　三是，从盈利模式的战略角度考虑，探索一个新的公司盈利模式，建立新的增长管道。目的是想通过这种手段，来探索这种方式是否是渠道利润回收的一个有效的手段，并以此来增加其主营业务收入和抗风险能力。以53度飞天茅台为例，出厂价仅为619元/瓶，而终端售价却突破2300元/瓶，其间巨大的利润都被以经销商、代理商、特约经销商、专卖店为主的中间环节所分割。那么我们设想，如果减少中间环节，增加直营店的规模将会产生什么样的局面呢？我们都很清楚，但是，茅台不能一下子对渠道的利润进行全部回收，收紧了会引起一连串不良的反应，所以，目前来看，这仅仅只是一个探索而已。引用一个例子：有媒体对茅台直营店对业绩的增量进行了测算，结果显示每个店可多赚500万元：不考虑房租、人工成本，5吨茅台=2000 瓶×1000元价差×(1－25%)＝750万元，每月10件陈年酒能盈利225万元，合计975万元。即使是执行公司的指导价对外销售，也可以赚到500万元。以最新的消息已经确认要开30家店计算，起码2012年的净利润增长将是1.5亿元。

　　四是，从战略风险控制的角度来分析，茅台更多看的不是眼下，更多的是考虑到未来的变革，是考虑现有的经销商群体再经过5-10年，会有一部分逐步会进入到老化阶段，茅台必须要看到，在老化这个阶段，如果不进行变革，茅台经销商的整体力量会为此受到冲击，为了应对这种挑战，茅台必须要寻找销量下一个新的增长载体。近日，《第一财经日报》消息称，自2012年元旦开始，贵州茅台对于年计划量在30吨却超量的经销商对超出部分开始执行新的出厂价，低于30吨的出厂价仍为619元/瓶，保持不变，而超出部分的新出厂价将超过900元/瓶。实际上，53度飞天茅台酒年计划超过30吨的经销商不超过10家，这就是“砍大户”的策略。

　　五是，从高端名酒商业模式的发展和变化的层面来看，公司必须要在考虑销量成长和利润需求的基础上，要着眼于未来高端白酒消费群体的结构变化和未来销售渠道会因应而发生的重大变革。

　　六是，考虑在全国各地推行自营店的模式，来探索下一步如何与经销商建立起长远共赢的战略联盟伙伴关系。任何单方的力量都不足以图谋和支撑更大的未来。　　

　　七是，茅台应该是想通过直营店这个载体，建立起与茅台核心消费群之间的信息沟通平台，建立起自己的消费者数据库，为未来的变革做消费群体基础的支撑。　　

　　那么，茅台推出直营店模式，经销商和消费者都会有什么反应呢？　　

　　其实，在没有开2011年12月26日的茅台全国经销商大会之前，行业内就已经在盛传茅台在渠道政策及模式上要进行的一些变革。在经销商和消费者之间都产生了不同的反应。　　

　　对于经销商而言，茅台推出直营店模式，大多数是不愿意看到的。　　

　　一是，茅台直营店的设立，利益方代表的是茅台厂家，等于是在切割经销商自己的利润空间，回收经销商渠道上的利润。把即将要进入到自己口袋里的钱揣到别人的腰包里，这是经销商谁也不愿意看到的局面。若处理不好很容易会引起渠道上的冲突，但是最后受伤最大的肯定是经销商一方。　　

　　二是茅台直营店的建立将会使经销商的茅台终端价格控制权得以削弱，囤货、炒作行为在表面意义上可能会得到一定的遏制。作为经销商来讲，权力的削弱，意味着经营的格局被打破，既定的格局一旦发生改变，不仅是面临利润减少的问题，而且在格局发生变化的过程中，很多规模小、实力小的专卖店会面临着被洗牌的可能。但是这些都要看厂家直营店的执行力度是否能够到位，茅台的直营店能否担当起这个大任等等。　　

　　三是茅台直营店与经销商、专卖店能否和平共处，如何相处也是经销商顾虑的问题；如何划分渠道资源和客户资源。茅台厂家应该和经销商共同制定一个当地市场的游戏规则，谁破了戒，就惩罚谁。在规则面前，不管是厂家的直营店还是经销商、专卖店都必须共同遵守。但是，经销商的担忧是，厂家直营店是自己亲生的，经销商是厂家自己领养的，养的方式很可能会有区别，谁都不会把自己的亲生儿子往死里整。　　

　　对于消费者而言，茅台推出直营店的举措是受欢迎的。第一，因为是厂家的直营店，对于货品的保真不会有任何怀疑，买的放心。第二，如果茅台直营店坚定执行厂家的价格政策，会降低购买成本。第三，可以享受到来自厂家的直接服务，享受到到经销商处没有的附加体验和精神附加价值。第四，一部分对茅台经销商处于游离状态的消费者，会寄望于直接来自厂家的品牌体验和服务，转换购买场所。　　

　　结合上面的分析，我们可以推测，茅台直营店的扩张战略意图应该是图谋了很久。这应该是，茅台厂家综合分析了公司产品盈利的状况，品牌战略的未来规划，产品利润结构的调整策略，渠道模式在未来会因为消费者结构和消费行为发生的变化，而很可能会引发的重大的变革，现有经销商结构的逐步老化，通过在各地开设公司、直营店的模式，开设服务窗口来降低社会大众对茅台品牌的负面认识等等诸多因素，才下定决心，对渠道进行扁平化，开始进行尝试性的变革，推出了茅台直营店的扩张战略。　　

　　那么，在新形势下，在这些因素的驱动下，茅台直营店扩张战略的真实意图应该不是和经销商去争夺眼下的利润，不是去和经销商去抢夺客户资源。毕竟，经销商的成长是和茅台的成长关联在一起的。更大的意义应该是在于，如何配合经销商、专卖店在当前茅台发展形势大好的情况下，让市场更规范、更理性一些发展，让价格在合理范围内提升，剔除对茅台发展不利的一些负面影响，把现在大部分传统型的经销商全部转化为价值驱动型的经销商。真正让茅台厂家、经销商和终端消费者形成真正意义上的联盟体，让厂家做到基业长青，让经销商的利润良获得性成长，让消费者在满意的价格区间用到真酒、高品质的酒。　　

　　综上所述，在这样的意义背景下，茅台直营店到底应具备哪些营销职能？　　

　　在没有分析和界定茅台直营店的营销职能前，我们先分析一下，茅台厂家在推出直营店战略计划时，大多数经销商为什么会持反对态度？除了在上文分析到的会出现厂商利润争夺以外，其实茅台还是处于以产品和消费者为中心来驱动市场发展的时代，还没有真正过渡到以价值驱动营销的时代。茅台的愿景是打造世界第一蒸馏酒，但是推出茅台直营店的初衷如果是为了从经销商手中去抢夺利润和资源，那么，这种行为是与伟大的愿景背道而驰的。因为这忽视了渠道合作伙伴的价值和情感。利润增长的变化对于茅台这样的企业，使用的手段不应该是切割，而应该是引导和整合。也就是说，我不是切割合作伙伴的市场，是引导渠道合作伙伴按照企业的价值观来行事，通过合适的手段把资源整合到一起，发挥积极的价值，而不是破坏。　　

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贵州茅台直营店难有大作为 （2012-05-23, 中国营销传播网，作者：王传才）