利用波特的“五力”模型，我们可以对许多行业的发展做出分析。例如，在20世纪80年代，计算机生产厂商如IBM、Digital、Prime都把自己的注意力放在彼此的竞争上，为此他们投入大量的人力和物力，针对竞争对手制定了富有竞争性的市场、价格、生产各方面的策略，并在实施的时候坚决加以贯彻与执行，力求遏制竞争对手，扩大市场份额。但是，最后他们纷纷发觉，在残酷的竞争之后他们并没有获得预计的效果。因为对于技术高速发展的计算机和通讯行业来说，替代品的威胁才是它们最大的威胁。在20世纪80年代的西方发达国家，个人计算机网络化成为当时技术发展的主要趋势。由于不了解这种趋势、不清楚这种潜在的威胁，大量的计算机公司最后不得不面对破产或被兼并的命运。

　　1．“五力”模型分析

　　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定竞争的五种主要来源，主要是客户、供应商、新进入的威胁者、替代品的威胁者和竞争者。

　　（1）新进入者的威胁

　　新进入者的威胁主要有两种形式，即行业中增加新的企业和行业中已有企业新增生产能力。新进入者会带来新的生产能力，并怀着获得市场占有率的愿望，这很可能造成产品价格暴跌，减少了企业的获利能力，严重的还会影响到企业的生存。新进入者威胁的严重程度取决于进入障碍的大小和新进入者对现有竞争者反应的预料。如果进入障碍高，新进入者能够预料到被侵犯竞争者会进行严厉地报复，那么显然新进入者不会造成进入所产生的严重威胁。

　　（2）供应商的讨价还价能力　

　　供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或服务的企业，其讨价还价能力是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务质量的手段对行业内的企业所产生的威胁的大小。

　　供应商对企业的生产经营具有很大的影响力，特别是当企业所需资源供应来源十分集中或稀缺时，供应商可以通过提价、限制供应、降低所售产品和服务的质量，在参与某行业时发挥其讨价还价能力。

　　因此，企业既要设法与一些主要的供应商建立长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时也需要避免其单边垄断，给本企业造成损失。

　　（3）客户的讨价还价能力

　　企业对自己投入的资本追求利润最大化，而买方则希望以尽可能低的价格来购买产品。为降低成本，买方与供应商议价以获得高质量的产品、高水平的服务和低廉的价格，这些可以通过鼓励行业内公司间的相互竞争获得。

　　（4）替代产品或服务的威胁

　　替代产品或服务给行业设置了销售价格的上限，从而限制了行业的潜力。除非能提高产品或服务的质量，或在某种程度上将其差异化（比如通过营销From EMKT.com.cn），否则该行业会遭受盈利损失，并可能影响行业的增长。很明显，如果替代产品提供的性价比越具有吸引力，那么对原行业盈利潜力设置的限制越严格。替代品不仅在平时限制盈利，而且在行业繁荣时也减少其可获得的财富。

　　现有竞争者之间的竞争，采用人们熟悉的谋求定位方式——使用如价格竞争、产品介绍和广告大战等策略。随着一个行业的成熟，其增长率发生变化，将可能导致利润的降低或被淘汰出局。

　　2．“五力”模型的应用范围与局限

　　该方法采用结构化的方式来评价产业，识别竞争对手，可作为其他深入分析的基础。但是它的局限性在于建立在产业经济结构是竞争的根基的基本假设基础上，而且还要人为地划定产业间的边界，这样才能将波特的五力模型有效地用于实践操作。（作者：赛立信竞争情报事业部　谢剑超，文章选自《商业情报战——企业竞争情报搜集与应用》，羊城晚报出版社2011年12月出版）　　

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