旧的是必须改掉的，但必须先维持它的稳定。新的是必须达成的，但它不能直接推翻和替代旧的东西，得小心翼翼。

　　一家企业请了一位职业经理人，制定了许多规范。

　　新官上任三把火。这位经理人制订的规范包括领、取物料必须根据计划部下发的套料表来领料。使用这种表单后，受到计划部门的控制，车间随意到仓库领料的现象被杜绝了。物料不齐备时也不再随意生产了……而以前，由于一个订单的产品配件往往处于不同的加工阶段，经常无从判断出货时间。

　　然而，这样一个有效的管理手段，却让这个企业几乎陷入瘫痪。

　　由于企业根本就没有标准化的物料文件，生产计划部根据单个产品的物料清单制作的物料表经常出错。而在之前，产品全凭员工的经验做出来：他们凭经验一看订单就知道需要哪些物料，该发哪些物料，这些经验大多存在于员工大脑和个人的一些资料里。新制度执行后，订单反而堆在计划部下不去，车间无法领料，工人无事可做。

　　如果换一个有经验的人来做套料表不就可以了吗？

　　企业果然这么做了，但效果更差。因为有经验的人本身就反对变革，希望企业对他们的经验形成依赖，体现自己的价值。他们自然要反抗，做套料表的速度更慢。

　　可见，一个小小的变革，真要推行起来，并非像这种事情本身所具有的科学性一样，产生立竿见影的效果。但改革是必须的，唯一的途径是：降低标准来统一标准和坚持标准。

　　在把懂得并习惯标准化运作的管理人才引入企业后，他们不能立马提升企业效益，而是相当于在旧的模式旁边多了一条并行的轨道。在这个双轨期内，企业的成本是加倍的，但效益不能马上体现出来，是企业最难熬的阶段。

　　这如同对戒烟的人而言，最难过的心理其实就是：有这个必要吗？抽烟是不好，但也无大碍，那么多人不都在抽烟吗?人的价值判断是最难过的一关。其实人内心开始这种价值讨论后，戒烟就必败无疑了。因为戒烟的害处立马显现：难受、体重增加，而戒烟的好处，比如利于健康却不能立马感受到。在价值感的评估中，解决眼下痛苦的唯一的又是最简单的解决之道就是——继续抽烟。

　　所以，从流程上，机制上设计一些对人的管束、控制，他们很不习惯，因为这种管理方式不是从认知心态等上面去实施，而是从一个个的动作入手。比如领料只能这么领，不能那样领。这种约束让员工和基层管理人员很不自在，不管你的制度对企业是否有利，他们都会反对，因为不习惯。

　　而习惯的改变就不能仅凭讲道理。一个抽烟的人绝对知道抽烟有害，他戒不棹烟不是因为不懂道理，而是养成了习惯。在强大的习惯面前，道理是苍白的，重要的是行动。让一些行动经常发生，久而久之就能形成新的习惯。

　　显然，企业在实行新旧“双轨制”时，物控的套料表对领料员和发料员而言都是走形式，没有实际价值。但没有对这种形式的坚持和维护，就绝不可能养成受约束的习惯，真正有价值的套料表就做不出来。所以，企业管理变革的初期，很多事情必须讲形式主义，甚至会形式重于内容，它的目的就在于企业旧习惯的清除和新习惯的树立，这是看似没有价值的“形式”的最大价值，而它带来的恰恰是企业文化的改变。

　　形式主义同时也意味着标准的降低，必须先制定一些看起来没有很大作用的标准，然后坚持下来，再逐渐提升这个标准，最后让人们在高标准的环境下生产和工作，这也是标准实施和推行中的辩证法。如果一味强调有价值的标准，不事先采取一些看似无价值的低标准，人们大量的时间和精力，都会花在标准的拟定和争论中，事情本身却没能动起来，标准也不可能真正地完善，最终就是变革的失败。

　　（作者为中山大学EMBA教授、著名工厂管理研究专家、中国From EMKT.com.cn本土最大的制造业管理咨询机构欧博创始人）www.oub.com.cn

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