品牌升级转化中失败的主要诱因

　　酒类品牌在从区域强势品牌向全国品牌的转化升级中，企业在拓宽市场范围、强化品牌宣传的过程中，还应尽量规避一些可能出现的问题。

　　地缘资源优势丧失

　　很多酒类品牌之所以能成为区域的强势品牌，其在当地享有良好、优质的地缘资源优势，因企业在当地区域市场经过长期市场培育和引导，还有当地政府相关部门的大力支持，有的甚至采取行政手段给予支持；企业熟悉当地的市场，可以采取全渠道、甚至全品项的对竞品进行封杀来确保自己的优势地位。 　2009年笔者对河北市场和山东白酒市场进行考察时，就发现像衡水老白干等区域强势品牌有的产品才两三元一瓶，经销商可以直接设立到乡镇级市场，甚至各个乡镇所销售的产品都不一样，这种对渠道、品项、价格带进行全方位的封锁，的确会让竞品望而生畏。　　但是，品牌一旦开启全国化的市场进程，就会发现，这些所谓的地域优势在其他区域荡然无存，而很多企业却还抱着在自己地盘上的优越感去进攻其他区域的市场，殊不知每个市场的实际情况不同，要有扎实的市场调查才能真正了解当地市场，并随之制定切实可行的进攻策略。

　　营销From EMKT.com.cn模式失效

　　在自己的地盘上，强势品牌企业可以击退“老师傅”，企业在这些区域长期运作所建立起来的优势使他们可以达到游刃有余之境。在自己的地盘上，企业可以没有章法，可以不讲究缜密的营销策略，灵活出击、各个攻破，但这会导致酒企缺乏对营销模式和策略的研究和思考，只是停留在复制以往成功经验的层面上。 　在已经成为强势区域的市场，由于品牌力足够，会让企业误认为只要有好的产品就可以横扫天下，但是恰恰是中国的酒业市场已经走过了产品营销阶段，企业竞争的本质变成了模式的竞争，然而这却是那些在强势区域的品牌企业所最容易忽视的。 　一旦企业进入新的区域，营销模式的重要性便会立马体现出它的威力，由于还拿自己在自己地盘上的旧有模式和“老化”策略来运作全新的市场，就会出现水土不服的局面，也从而导致营销工作难有本质上的积极提升。

　　营销团队缺乏支撑

　　如今，很多酒类生产企业进行全国化的通用做法，就是把原来企业强势区域内的精英骨干们盘点以后，分派到全国各个区域市场。这些在强势区域内运作得如鱼得水的精英们，到了新区域并不见得就能运作成功。　　一方面，他们一般惯用在强势区域的做法，运作新区域市场发现行不通后，原有市场区域已折损大半；另一方面，在这些新兴市场内，很多企业只相信自己的子弟兵，不信任外来加盟人员，最后造成团队离心离德的状况，最终导致团队分散。笔者就曾见过有些企业在一些区域市场除了安排总部派出的“封疆大吏”外，其他人员因待遇不公等原因大批离职，导致前期开发出来的市场丢失殆尽。

　　组织构架及服务管理体系缺乏支撑

　　全国化的布局需要酒企对组织构架、服务保障体系、管理能力、管理机制、流程进行重新的梳理和调整，以适应企业针对全国市场布局的需要。否则，就会出现“小马拉大车”的局面，结果“小马”累死了，“车”也散架了。 　全国化的布局需要企业在研发、招商、销售执行、策划、后勤保障、财务等组织机构进行相应地调整。　　尤其在强势的区域市场，企业可以实施集权化的强力管理，但是一旦展开全面的市场布局，就需要在保持财务集权的前提下，针对各个区域板块实施分权、授权的管理机制调整，以应对各个板块市场的具体情况、机动行事，并提高市场一线的快速反应，否则总部的强力集权，会导致因不熟悉各个区域板块的具体情况而贻误战机。 　某白酒企业在自己的强势区域，总是习惯于长期拖欠经销商的政策兑现。但是，这些区域的经销商由于有着稳定的销量和利润保障，所以也就只能忍气吞声，但是企业扩张后，面对新开发的市场经销商，依然采取这套办法，结果有个省级区域的经销商集体终止合同，导致企业在该省级市场的利润损失大半。

　　市场战略出现问题

　　不管在区域市场运作得多么牛的酒企，要想实施全国化的战略，无不需要经历循序渐进的过程。即使已经开始全国化运作的征途，也要对各个区域板块进行充分调研分析后针对不同区域板块进行定位、明确主次、明确资源投放的重点，进行滚动式的推进和布局。 　企业在营销战略上出现问题，容易导致财力出现危机。某企业在进行全面布局时，选择了10多个省同时启动，其中一半省份市场启动得并不理想，可是企业大量的资源已经前置性投入。　　这些前置性的投入导致企业的现金流出现危机，其不得不快速实施战略收缩以渡过危机，然而快速的收缩又导致已开发的市场出现连锁反应，造成市场大面积丧失，企业前期的投入打了水漂。 　另外，企业在营销战略上出现问题容易导致市场选择失误。一方面，企业投入过于巨大、收效甚微，影响到企业的现金流安全。某白酒企业把全国化布局的第一站选择了北京、上海、广州市场，由于营销模式不当导致企业每个市场投入量几千万，但是回款了了，企业现金流亮起红灯，不得不选择全线撤退；另一方面，就是酒企在当地市场与区域内的强势对手形成严重的消耗战，使企业陷入进退两难的境地。

　　产品体系支撑力不够

　　全国化布局需要企业对全国化的主导产品进行重新理顺，形成新的产品组合和价格体系。很多企业在进行全国化布局时，采用企业所有产品进行机会性导入。　　尽管从表面上看，该企业似乎在迎合不同市场的不同需求，但是却不能使企业的主导产品形成合力以及推广资源的聚焦，同时也给企业管理和市场管理带来严重隐患。

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