一、精挑细选，发现“关键少数”　　

　 所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”企业需要的人才。人才无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人才？为了找到合适人选，许多企业不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。

　　二、千锤百炼，打造核心成员团队'　

　　发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成(续致信网From EMKT.com.cn上一页内容)为经济和社会活动主流的工作方式。

　　团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。

　　三、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力

　　在锻炼与培训过程中，相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。

　　在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。

　　四、有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力

　　激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。　因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：

　　（1）获得荣誉、提升地位、受到尊重；　　

　　（2）分享决策权、管理权；

　　（3）进修、提高业务水平；

　　（4）确定的、令人满意的个人职业发展计划；

　　（5）发挥潜能、实现个人价值。

　　五、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队

　　对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。　保持组织员工的流动性十分必要。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。

　　“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5％～10％）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： shandongban988@16.com