|
|
|
|
中国运动产品企业多品牌延伸发展策略的漫漫长路 从2007、2008年开始的国内运动品牌开始上市风潮的同时，行业知名品牌因为上市或企业自身发展战略的需求，纷纷开始走上多品牌延伸的发展之路，一时间风风火火，刀光剑影，有李宁买断“乐途”中国市场的经营权（当然李宁之前已经买断“kappa”中国市场的经营权，后转为“中国动向”经营。）；安踏延伸到“安踏童装”和买断“FALA”中国市场经营权；特步延伸到“特步童装”和经营“柯林”、“迪士尼运动”品牌；361度延伸到“361童装”等等，然而几经风雨后，成功的有几个？大部分现在“on zhe way”上步履蹒跚、上下求索。。。。。 本人作为行业营销From EMKT.com.cn人和从业者（从业11年），从企业内部一个管理者的角度来分析和深挖问题，本人服务A品牌三年了，A品牌的B项目(为A品牌多元化项目之一）自成立以来近五个年头，一路探索，一路坎坷，一路蹒跚，A品牌的B项目作为A品牌集团多品牌运营、多角化经营、独立事业部模式的一个重要组成部分，也是A品牌集团近年在这方面探索推进的一个缩影，分析、总结其中的成败得失对于集团今后在此方向的发展上有很好的借鉴作用，“前车之辙，后车之鉴”；作为项目的参与者，本人置身其中，深知问题所在，现置身度外，盘点过去，抽丝破茧，将个人之见解抛砖引玉，呈现给决策者，多一个看问题的角度和方式。 项目组建到现在，集团从资金、人员、市场及社会资源有较大的投入，从导入期到发展期，种种迹象表明，并没有往良性发展的方向前进，透过现象看本质，本人分析主要有如下四点，其中一和二是问题的核心和根本所在，是属于战略层面的，三和四是问题的表现所在，属于战术层面的。 一、 体制之殇 集团管控模式和独立事业部模式两种管理模式并行是现有管理的现状，本人称之为“双轨制”，个人认为是造成项目失败的关键和核心问题，集团管控模式的本质就是集权管理，实质上事业部是没有得到相应的、应有的授权的，项目大部分的人、才、物都是集团管控模式下的层层审批过关的，事业部更多的是具体执行，这样就大大降低了决策效能和管理效能，时效性大打折扣，严重影响了效能和团队的工作积极性，没有授权，就没有责任，当然没有责任是不可能把事情做好的，导致事业部内部不负责任、敷衍了事、混江湖的氛围和文化。 只有改变“双轨制”，才能真正激活事业部管理模式，让事业部制名至实归，集团管控模式的“集权”转为“授权”，管控模式转为监控模式，让事业部充分发挥管理职能，集团回归到财务监管和经营审计职能上，这样事业部这只风筝的线始终拽在集团公司手里，放得越多，就飞得越高，但不失控制。 新项目就像新生儿，生命力是很脆弱的，抵御风险的免疫力也低下，需要父母悉心呵护，及时喂养，一有病痛及时治疗，切不可全权交给保姆看管，“及时、细心、有效”是育儿的基本原则，这样才能茁壮成长，长大后才能交给学校，交给社会；那么企业新项目的父母就是企业主，保姆不恰当地比喻为管理层和职业经理人，作为新项目的发展初级阶段，建议由企业主亲自主导（或被企业主视为职务代理人的人），新项目在步入正轨之前，有层出不群的问题，需要企业主快速决策，快速应变，快速解决，这样才有利于项目的发展。而不至于面临在没长大之前就被夭折的风险。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
