从6月开始，每月完成或者超额完成了任务，还不包括几个出现问题拖后腿的比较大的经销商。“改革”已经初见成效，更为重要的是，理顺了很多市场的问题。但现在发现，制约销售提升的，很多根本不是市场的问题。

　　在几个月的工作中，从渠道入手，疏通和部分激活了分销网络，在卖场终端上也进行了重点的陈列和买赠活动，协助二批商进行终端小店的开发，甚至也进行了卖场消费者现场活动，甚至一反常态，还进行了部分区域的二批商订货会。效果最直观的体现是：每月基本完成了销售任务，但除此之外，又留下了什么呢？

　　我们始终觉得，方向是对的。但在推动过程中却遇到了很多意想不到的情况，似乎除了陈经理之外，便无人为此负责，销售这一条线上的人，难道他们可以袖手旁观，除了指责之外，他们能不能做点实际的事情呢，能不能推动一下呢？！

　　因为家里有事，最近回了一趟老家，开了9个小时车，车刚停下就接到陈经理的电话：他说，实际上，他已经回到了原来主管的位置，会议上，公司相关领导也没有直接说，而是说他原来负责的区域需要加强工作，完成各项指标。意思很明显，他的经理位置上的工作已经结束了。我感到有些意外，太快了吧，不管怎么说，他的工作干劲和成绩还是有目共睹的，以前完成60%的任务，现在完成了100%以上，就冲这一点，也不至于这样吧。

　　虽然听不到陈经理情绪和抱怨，但还是非常明显的感觉到了他的心有不甘，其实我何尝不是这样呢。我做任何事情，都希望做到尽善尽美，做完一件事情，希望能给销售队伍留下一些什么，而不是走了之后，一无所有。现在就是这样的情况，离开之后，肯定一切回到了从前。

　　陈经理说，不是没有留下什么，也不是回到了从前，事实上，一切几乎就没有真正得到执行。从某种程度上说，我也认可他所说的。执行力，从刚开始，企业高层、中层都在强调执行力，怎么提高、怎么保证执行力，但到了最后，执行力变成了一个幌子，高层要求的东西，被中层用“执行不力”这个幌子挡了过去。他们又在干什么呢！

　　本人一直认为，执行力的保证有三个要素，第一是目标的明确（当然不仅仅是销售目标），二是团队整体素质，第三是完善的制度。可以说，这三点都没有真正的做到。

　　目标，企业仅仅有一个销售额的目标，并没有将销售目标和各种配套结合起来，如怎么达成这些目标，渠道分配、终端提升、用什么策略和团队和费用才能达到，一切都没有。唯一的是给你这个区域几个点的费用，你自己看着办！还有这样的销售？真是粗放得可以，用刀耕火种来形容并不为过。

　　团队的整体素质。主管以下的人员很多没有做过销售，怎么带队伍，怎么开发和维护市场，真是勉为其难。有时候也真搞不懂，这个企业对于市场管理，对于团队而言，怎么会如此的“大胆”，没有做过销售的人，能放到主管的位置，只能佩服他们的胆识。但高层领导肯定是不满意的，要不就不会进行这样的改革了。改到这里，基本上所有问题都暴露了，表面上，是主管的技能和经验问题，是市场管控的问题，是执行不力的问题，但根本原因都不是，是中层的推动问题。

　　陈经理难道不明白吗？我想，他肯定比我更明白，但他能改变吗？不能！

　　刚开始进行诊断和市场走访的时候，我们制定了基于渠道疏通，市场规范、终端亮化、样板街、消费者拉动的四大动作，分阶段实施，最终基本都执行了，但效果却不能令人满意。回想起来，现在我觉得，很多东西其实不是市场问题。市场的问题，其实很好办的，就像业务人员的技能，是最好解决的。解决不了的是观念、价值观、心态问题。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共1篇)

这样的企业最需要什么？（下） （2011-08-19, 中国营销传播网，作者：蒋军）