一、品牌商针对经销商层级的管理

　　目前日化终端的厂家针对经销商都有管理，但是没有把握好管理的“度”，不是管理不到位，就是管理过度！

　　有的厂家业务人员在经销商的办公室，聊聊天、喝喝茶、抽抽烟，与经销商的人员扯扯皮，这样一天就过去了；而有的厂家维护人员帮助经销商进行终端贴柜销售，累的半死半活不说，也很少得到应有的效果，经销商反而抱怨厂家，厂家反过来也斥说经销商。其实一般的厂家在某个较好的市场能够投入的人力资本就那么两三个人，为经销商东奔西跑，累的“比亦乐乎”，却没有什么效果。厂家的业务人员不尽心尽职，及厂家的维护人员过于为经销商跑前跑后，其实都是一种不良性的表现！要知道，品牌商只要做好三件事情就足以——开发及生产产品、品牌宣传与推广、管理好经销商，以上三件事情做到位了，品牌效果就出来了，企业文化也传达了。

　　厂家人员在市场的职责就是管理好经销商，既让经销商对厂家有依附感；同时又要协助经销商科学合理的去直接面对终端商，维护好终端商。厂家市场人员（包括业务人员和维护人员）的定位不同，分工也不同，但都是为了厂家，为了经销商服务，所以在工作上要互相协作，勤于沟通，各管理一摊儿。

　　1、业务人员对经销商的管理

　　在厂家业务人员下到市场之前，做好充分的准备工作是管理好经销商的前提。首先要了解该市场的经销商上一年度在公司的货款还有多少？合同签订的任务是多少？实际回款多少；厂家业务人员到达经销商处，首先要搞清楚经销商公司的人员组织架构——真正管事的人是谁？业务员和促销员有几个，区域分配如何？本品牌的终端网点数量，及经销商所有品牌的网点数量和分布？经销商目前有几个同类代理品牌，我们的品牌在经销商所经营的品牌中所处的地位如何？只有了解到了这些事情才可以为下一步工作做足准备。

　　① 在了解经销商的基本情况以后，还要了解该市场终端网点的实际情况，这就需要亲自下到市场，有针对性的进行终端网点的调研工作。笔者建议在做这样工作的时候，可以在经销商人员的陪同下进行，虽然有可能去的都是一些本品牌销售好，形象展示好的终端店，但是这样的店老板往往会更关注本品牌，会提出一些实际的问题，给出一些忠肯的建议和意见。充分了解了市场的实际状况，就要根据实际情况有针对性的给予解答和解决。比如，有些经销商反映人员不好招聘，或人员流失率高，那就要分析是否是薪金待遇跟本地区本行业同类公司的薪金待遇比较起来没有竞争力；或是在员工的基础保障方面做的不足或欠缺；或是没有提供住宿，日常关心不够，工作量太多，压力过大等等。

　　② 想要经销商给厂家回款，无外乎是维护好已有终端客户，及开发新客户。对于业务人员来说，在解决完经销商的基本问题后，就要为经销商进行“开源”——开发新客户。这里并不说要厂家业务人员要跑到经销商的市场去开发终端网点，那样做就如同前文所说的，叫做管理过度。而是在经销商相关人员的陪同下，把难啃的骨头——不好谈判的终端商客户给“拿下”；一些没有信心的，曾经销售不错的终端客户，厂家业务人员也最好亲自到阵，来说服对方，重建信心。在这个过程中展现厂家人员的能力及实力。

　　总之，厂家业务人员对经销商的管理主要是解决问题，和协助开发新终端网点。在解决问题的时候了，立场一定要明确，偏重于某一方最市场整体来说都是一种伤害，最忌讳忽悠客户。

　　2、维护人员对经销商的管理

　　厂家的维护人员同样要在事前和事中了解到与业务人员需要了解的同样问题外，在具体的工作内容和细节上有所不同。

　　① 厂家维护人员要详细了解经销商目前该品牌产品及物料的库存明细，本品牌的网点分布状况及优质网点的大概数量。

　　② 在经销商人员的陪同下，针对经销商的优质网点及潜力网点给予有针对的行终端拜访——重点了解本品牌在终端店的重视度、陈列状况、库存情况、具体要求等。

　　③ 事后要协同经销商的相关人员有针对性的做出应对方案，比如：要协助某个终端网点做促销活动，那该网点的库存现状、物料形象、人员分工都要规范的一清二楚。要使得经销商的促销员在厂家维护人员的协助和领导下进行有条不紊的工作，这样只要终端销售有效果，有回款。

　　总之，厂家维护人员对经销商的管理主要是解决人员的培训和库存管理问题，及终端活动组织和实施等事宜。那厂家的维护人员在经销商那里的话语权就会越来越重，同时对经销商的管理也就会越来越顺畅。　　

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