一、战略迷失

　　柳传志概括企业经营管理三要素是“建班子、定战略、带队伍”。定战略的意义和重要性、原则、方法、内容、步骤等说起来是常识性的东西，但为什么在药企的现实运作中就容易出现偏差，容易迷失呢？为什么国内6000多家药企也就几个做得比较好、比较大呢？大部分默默无闻维持生存，甚至连生存能力都让人忧虑呢？是不是首先战略上就已经出问题？答案是肯定的。

　　任何的企业战略都是以人为本，靠人去执行，战略规划本身很好，但是员工在中间看不到他们的个人利益，缺乏努力的动力。尤其是损害一些敏感人物的利益时，战略执行就会变得非常困难。而在激烈竞争中，成败的差距往往在99％的努力和100％的努力之间。而很多企业老板不知道问题出在哪里，不停的换人换思路，因此，往往是一错到底，连挽回的机会都没有，而且事后也无法反思出有意义的经验和教训。企业今天一个想法，明天又另外一个想法，总是南辕北辙，北辙南辕，企业战略迷失，不进则退!

　　二、市场无策

　　中小型医药企业面对市场的残酷竞争，上广告吧？很多做大做的好的企业都是这么干的。修正一年3亿多的广告，销售做到了42亿；哈药一年11亿广告换回80多亿的回款；仁和中央台广告一打，随着陈道明一声“感冒，就用仁和可立克”，货卖地哗哗地。但看看自己帐上的钱好象支撑不了上央视广告的费用。宝押在终端吧？庞大的人海战术人力费用也不菲。招商吧？那么多年了，总是“招伤”，此路伤情。还是做临床吧？知难而退。跟风第三终端吧？庞大的、分散的第三终端网点路仿佛是那么地远。企业进也难退亦难。

　　企业在这样一个行业政策大调整的时代，企业内部需要设立“政策事务部”，直接向总经理汇报，配以合格人员，使企业有专人研究国家医药政策，建立与关键政府部门的沟通渠道，保障重点市场和产品的中标是企业生存的关键，同时对于中小型医药企业市场需要聚焦，市场之术也需要聚焦。慎重衡量、审视自身的产品和市场资源，选择适配的市场策略和操作模式，集中资源，术有专攻，才可能是市场破局之道

　　三、产品散乱

　　有一家药企，厂子建立几十年，针剂、片剂、胶囊、丸剂生产线都上了，可以生产几十种产品，但是销售和回款都不理想。更要命的是，好的产品不断的进行全国大包，产品的销售权在外放，短期看似销售上去了，但是随之受制于全国总代，价格体系也难以掌控变的混乱。企业核心的管理和销售团队松散或兼职着居多，企业效率低下，企业则面临着生存的问题。

　　产品多了，如果经营乏术，还不如少而精。研究国内成功的药企，并不是一开始就上很多品种，而是主打、精耕细作一个产品，然后再主推系列产品，稳健良性向前发展。对于普药企业则需重点推广高毛利产品和规模产品，促进企业利润和规模的发展，才是企业生存之道！

　　四、资金链短

　　很多医药企业盲目的生产和开发市场，结果是库存之大，产品没有出厂在库里就已经放了几个月，以销定产形同虚设。市场商业渠道管理混乱，年销售几万的商业公司多达几百家，应收账款过大，逾期账款过多，企业资金周转之难！

　　资金之痛，要命。资金之痛，根在企业资本运作出了问题。

企业在前期规划中理应留置未来市场资金，生产和市场是哑铃型结构，中间的链断了，企业真“哑”了。企业在市场资金流形成良性循环之前，要么提前留置市场开发费用，要么做好后续融资准备，才能使生产、市场两头不误。

　　五、管理混乱

　　企业内部管理混乱，员工责、权、利不清；财务资金管理散乱、监控不力、信息失真；企业决策“拍板式”，管理意见不统一，政令难通；员工感觉在公司做事难，老板则感觉员工没有尽心工作；工作效率降低，成本不断增加，严重制约企业经济效益的改善和市场竞争能力的提高。

　　企业内耗严重，说话办事要面面拜佛烧香，因为他们是老板嫡系，老板总是离市场很远，对外部市场的信息缺乏了解，对于企业内信息流靠嫡系的小报告，结果则为：做的不如说的、说的不如吹的，吹的不如打小报告的！一年换几任营销From EMKT.com.cn老总，前两个副总的离去，都带跑了客户和主要营销骨干，企业的资源在变换中消减。

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