在不少品牌工业的销售报表中，我们也同样发现这样的数据分析：销量在第三终端占据绝大部分比例，而在第二终端——连锁药店则占比非常少，某品牌工业依据2009年连锁百强排行榜，分析出百强对其产品的贡献度仅为3.8%。

　　“非品牌品种当品牌卖，品牌品种当垃圾卖”这种国内独有的现象让国内的品牌工业企业头痛不已。“任务指标年年高，市场容量就怎么大，毕竟药品不像快销品！新增的任务销量需要从哪里来填补呀？”——一位品牌工业的销售总监如是语。于是乎，不少品牌工业企业开始重新重视连锁药店的销售渠道，并在原有OTC部门基础上成立了一个新的部门——KA部。希望这个部门的成立来重新在一线、二线城市树立品牌形象，在增加销量的基础上进而进行“良币驱除劣币”的反击。

　　KA部的成立无论对品牌工业还是连锁药店来说无疑都是好事，但是通过我们的调研发现其情况并不像我们想象的那样双方皆大欢喜，而大多表现为磕磕绊绊：如在销量表现上，品牌工业的销售报表中，连锁药店的贡献度并没有增加多少，同样在连锁的财务报表反应上，其毛利额和资金周转率上也并没有呈现较大幅度的增长。

　　显然，这种情况的出现相信是品牌工业和连锁药店都不愿接受的结果。我们知道，以前的品牌工业看不上连锁药店的销售渠道，毕竟任何一个连锁药店对品牌工业来说其销量仅占一个零头，连锁药店对此很寂寞，也很无奈。但是而今，当品牌工业抛出KA这个“橄榄枝”，说现在开始“爱”连锁药店后，大多数的连锁药店都表示出欢迎的态度。由此可知，在双方合作意愿上是不存在问题的，那么问题到底出现在哪里呢？是出现在品牌工业身上还是连锁药店身上？

　　其实这个问题的答案如果从双方合作各自的立场上就很容易理解了。

　　首先是产品上重视度的差异点。站在品牌工业的角度上，其关注焦点的永远是自己的单品，强调的是只放我一只羊，我活其他死。但是由于我国医药工业产品研发能力弱，市场上存在大量的仿制药，因而KA的工作人员以这种角度与连锁药店的采购人员进行沟通，往往会产生沟通错位，毕竟作为满足需求消费者的连锁药店，是不可能只关注某一单品，这就像一个品牌服饰店不可能只卖一个款式的衣服，排斥其他款式，它永远关注的是品类和产品群，强调的是商品的多样性，消费者消费时商品的品种满足度是连锁药店生存的基础。沟通上的这种错位使得品牌工业的KA人员有种不被重视的感觉，导致合作双方忽略了整体战略合作的目标而深陷于合作项目利益的讨价还价之中。例如，产品陈列要多少钱，新品上架又要多少钱，双方谈判代表往往因具体项目的价格问题陷入谈判僵局，仿佛菜市场上讨价还价的商贩和顾客之争。

　　解决思路：品牌工业的KA人员应该站在连锁药店的品类管理角度进行考虑，依据自己产品的特点分析出该产品在品类中的贡献度，强调的是自己品类在所有品类中起到的作用，并能提供哪些方法和手段来推动其品类管理的发展。沟通的焦点需站在整体战略合作的角度上。

　　其次立足点上的差异，受利润业绩压力，连锁药店的采购，关注的焦点是谁能给我更多，我就关注谁。 因而对单品毛利率的追逐与渴望超过了其他层面。凡是毛利率高于65%的就能进入首推，高于70%的就能进入首推中的一推。毛利率低于60%的则在门店层面上依旧处于终端拦截状态。连锁药店的这种做法无疑是阶段性做法，在一个会计期内，其对利润的贡献显然是非常有帮助的。但是站在品牌工业的层面上，显然这种要求是不切实的，工业对单品站的角度是长远的角度，品牌药企的拳头产品往往在该品类中，无论是销售量还是品牌知名度、美誉度都是一流的，他们更加关注该品类产品的市场发展状况和消费者购药情况。通过连锁药店平台，开展消费者的研究，又将研究结果反过来指导零售药店的工作。加上品牌工业还要花费大量费用做消费者教育，因而成本上是很难做到连锁药店所期望的毛利空间。

　　解决思路：任何企业的追逐利润最大化都是无容置疑的，但追求利润最大化，是追求利润额最大化，而不是追求利润率最大化。对企业来讲，从100人身上每人赚取1元钱与从1000人身上每个人赚取1角钱，从金额上看是一样的，但是从企业经营的角度看则有本质区别。1000人所占有的市场份额同100人相比不可同日而语的。因而按照这个角度看，无论是对品牌工业还是连锁药店，这都是双方共同纠结的问题。如果连锁药店只关注品牌企业提供产品的毛利率无疑是只见“树木不见森林”的做法。

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