现在很多厂家的渠道都是由经销商来构成的。为什么选择经销商，而不是厂家派自己的人自己做，其中最大的一个原因就是经销商性质决定的：即经销商绝大多数是本地人经营本地生意。厂家借助经销商的，就是这个核心资源。因为是本地人，又是在本地做生意，熟悉当地的风土人情，熟悉当地的市场环境，有多年构筑的人脉网络，做起事来，相对顺风顺水，这些都是厂家可以借助的资源，这些资源是厂家派自己人在短期内无法解决和难以复制的。本地人到外地、异地做生意的经销商，在中国经销商这个群体里面，占绝对的少数。虽然也有成功的案例，但还是极少数。正应了上边那句成语，经销商如果异地做生意，就是南橘北枳，玩不转了。

在有些情况下，厂家会主动要求、吸引本地的经销商到异地去做生意，这在厂家的叫法叫“引商”。一般来讲，厂家做引商，都是把做的好的地方的经销商引导到做的不好的地方去做经销商。厂家主动做引商的动作有下边三种情况。

第一种情况是把经销商引到空白市场。由于厂家的销售网络还不健全，厂家会给予一定的优惠政策和市场承诺，让做的好的经销商去异地空白区域去做经销商。这种情况，厂家是非常愿意做的，毕竟空着也是空着，找一个新商还不如引入一个厂家知根知底的老商，厂家对新市场的把握度更高些。经销商也比较欢迎这种做法，毕竟是扩大自己的地盘，又没有历史负担，相对起步顺利些，一张白纸毕竟是容易画画的。只要厂家与经销商谈妥条件，这种引商一般不会有太大问题。

第二种情况是把经销商引到老市场。这个老市场多半是原有经销商经营不善，厂家对原有经销商不满，主动砍掉原有经销商的区域。这些老市场多半是原有经销商留下个烂摊子，厂家招新商难度比较大，招一个合格的新商也不容易，毕竟烂摊子的市场比空白市场对经销商经营管理能力有更高的要求。这时，厂家会主动找做的好的区域的老经销商来接收这个烂摊子，做成功的可能性会比新商要高些。这种情况下，厂家要做到的，一是处理好原来经销商留下的烂摊子，做好收尾和“擦屁股”的工作，尽量减少接手老商的麻烦；二是给接手的老商一定期限的“休养生息”时间，厂家不要急于打粮食。

第三种情况就是厂家与经销商合资或合股，共同经营一个区域市场。这种情况一般是厂家把自己的战略市场、重点市场，交给一个在其他区域做的非常好的经销商，利用这个经销商的能力来突破战略、重点市场。经营能力好的经销商与经营能力差的经销商确实有天壤之别，厂家往往看重优质经销商的能力，把优质经销商引入厂家的重点市场、战略市场来共同经营。

在第三种情况下厂家引商如果想操作成功，厂家必须把握好四个关键点。第一就是对经销商核心能力的判断。厂家要想引商成功，一定要考察和判断经销商的经营团队的能力和拓展能力，这对经销商异地经营非常关键，因为经销商原来在本地的很多人脉和市场关系，在异地已经没办法复制了，所以经销商重新经营一个团队的能力和重新开疆拓土的业务拓展能力就显得至关重要了；第二就是厂家与经销商的股份比例。一般是厂家占大股，经销商占小股，根据经销商的贡献程度可以适当调整，但厂家的防守底线就是厂家占51%，经销商站49%。厂家必须有绝对的控制权、主导权、话语权，否则经销商做大之后，就很容易出问题。第三就是对合股经营的公司必须在核心高层岗位，如销售、财务等，派驻厂家的人员，以保证信息的通达、执行的力度，也避免如果万一经销商“反水”之后，带走整个团队，让厂家大伤元气；第四设计好退出机制。厂家愿意与经销商合股经营、共享蛋糕，多少有些厂家的无奈，是因为厂家靠自己的力量做不起来才引入优质经销商来经营。厂家引入经销商进来，多半是希望经销商能雪中送炭，力挽狂澜的。厂家的重点市场、战略市场一旦做大做强了，双方之间必然会产生一些分歧，毕竟厂家关注的是品牌的长远利益，而经销商关注的相对是短期利益，矛盾不可避免。厂家出于战略高度和长远考虑，很可能让经销商放弃共同经营的战略或重点市场。如果在引商合作前，厂家与经销商没有定好经销商的退出机制，就会导致经销商的不满和一系列的矛盾、利益纠葛，对现有市场造成负面影响。所以厂家在引商前，一定要有长远眼光，设计好经销商的退出机制。

引商，是厂家借助经销商的力量，迅速发展壮大的一剂良方，特别是对发展期的厂家。引商，用不好，就会南橘北枳，适得其反；用好了，就会“南橘不北枳”，加速厂家的网络布局和销量增长。

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	韩锋：韩锋， 广州贵仁相助营销顾问机构创始人、首席营销顾问。北大国际MBA家居建材商学院院长。北大国际MBA(BIMBA)，中国营销人最高荣誉”金鼎奖“得主。有松下、沃尔玛世界五百强企业操盘实战经历；有海尔集团全球海外营销操盘实战经历，有皇明太阳能集团、橱柜知名品牌等家居建材等中小民营企业操盘实战经历。联系方式：coolwindhan@yahoo.cn, MSN:coolwindhf@hotmail.com QQ:200722871，欢迎赐教。
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