就河南二三线白酒企业而言，永城的皇沟酒业、南阳的卧龙酒业、新乡的金兰春酒业、淮滨的乌龙酒业都有先见之名，是“不满足于跟在大哥的后面混饭吃”的觉悟型企业。他们明白，只有建立自己的根据地，拥有自己的地盘才能立足于不败之地，图谋更大的发展。这些企业立足于家门口市场，以战略的眼光构筑家门口的根据地市场，耐住寂寞和孤独，经受住各种考验和诱惑，花费3～5年不等的时间，成功地建立了自己的根据地，有了自己的地盘，面对白酒行业的洗牌性竞争，做到了我的地盘我做主。

　　目前，这些企业在拥有过亿，甚至接近两个亿的销售规模的同时，在根据地市场还拥有了强大的消费基础，被当地消费者认为就是本地的茅台。企业规模过亿之后，拥有了市场的发言权，这些企业开始寻求突围之路，相比尚无立足之地的游击战企业而言，他们不存在生存之忧，轻装上阵谋发展，相对区域强势品牌而言，他们拥有复制根据地市场的能力，以蚕食的市场策略推进企业的战略突围之路。他们的战略直指区域强势品牌企业。

　　当然，豫酒企业中也有一些企业刚刚完成根据地的初步建设，并且根据地建设初见成效，如西平的豫坡酒业、西平的棠河酒业、确山的郞陵罐、舞阳的富平春、新乡的毛遂酒业、焦作的三家村酒业、渑池的韶泉酒业、新野的汉化酒业、桐柏的淮源酒业、洛阳的豫人轩酒业等。这些企业由于各种原因，根据地的建设起步较晚，大多都是2-3年，或者中间有过一些根据地市场战略的摇摆，没有持续。尽管如此，这些企业的根据地市场雏形乍现，根据地市场的基本框架形成，这些企业的根据地市场成功，只要坚定信念，只是个时间问题。

　　目前，这些企业在根据地市场建设的过程中，已经取得了3000万元以上的销售规模，并且很多企业的品牌声誉、产品声誉基础相当好，如西平的豫坡酒业，以基酒为品类，塑造老基酒的主品牌，定位中高端产品，通过团购和专卖店直分销的模式实施根据地市场建设。目前，老基酒不仅成为了驻马店市政府的接待用酒，而且也成为了驻马店中高档白酒的主导产品。现在，无论是驻马店本地的消费者自身消费还是驻马店本地人招待外来客人，豫坡老基酒都是一种有面子的选择，因为老基酒已经成为地方名片，地方特产。

　　相比上述这些企业，也有一些曾经辉煌的企业现在却悄无声息，如鄢陵的姚花春、新乡的百泉春、开封的汴梁王酒等。这些企业在2000年前都有不俗的市场表现，只是在低价、模仿跟进或者游击战的市场运作上停留了太长的时间，没有及时地调整营销策略，尽管也在不停的挣扎，但始终难以走出泥潭。

　　当然，在各种酒类产品的展销会中，我们也不乏看见一些游击战企业的身影。因为豫酒有200多家企业，绝大多数二三线酒业仍然停留在昔日的梦想中，依然对低价、模仿跟进和游击战充满幻想，寄希望以低价、模仿在展销会拿到订单。

　　纵观上述四类企业，第一类是图谋走出根据地寻求突围的企业，第二类是满怀希望扎实推进根据地市场建设的企业，第三类是在抱怨中苦苦寻求出路的企业，第四类是只顾低头拉车没有抬头看路的企业。

　　这四类企业都属于区域市场的二三线白酒企业，可能从企业的硬件设施，厂房厂貌上也难以分出优劣，但透过企业市场我们很容易找到最显著的差距，那就是一部分企业没有根据地市场，一部分企业有了自己的根据市场，更有一部分企业通过根据地市场完成了企业运营体系建设，拥有了区域品牌形象，拥有了稳固的消费基础和良好的产品口碑，解决了企业的基本生存问题。而没有根据地市场的企业，确实举步维艰，不知何去何从。那么，同样为区域二三线白酒企业，时隔三五年之后，企业的差别为什么会这么大呢？　　

　　二三线白酒企业，成在根据地

　　俗话说：三十年河东，三十年河西。市场在不断发展，白酒企业的营销也在不断发展。某种意义上，企业的进步和发展取决于企业对营销发展和进步的认识。如果市场不断在发展，而企业对营销的认识停滞不前，就会严重影响企业的发展。一般情况下，企业的营销进步都是被市场的发展逼出来的，市场竞争也不断地推动企业的营销进步。

　　众所周知，当需求大于供给的时候，市场机会较为明显，企业的营销策略、营销能力被忽视，品牌的市场力得不到体现，只要能生产出来就一定能卖出去，那个特定时期的二三线白酒企业，不需要过多的考虑生存压力，只要跟着行业的领袖企业就行了。这个时候，对于二三线企业而言，只要在低价、模仿和游击战的三种策略中任选一种，企业就能够获得生存的能力。

　　2000年前的二三白酒企业，只要能够在模仿行业强势品牌企业的产品上做到低价，就能很容易在每年的糖酒会上拿到不小的订单，甚至让企业出现供不应求的喜人场面。之后两三年，这些二三线白酒企业只要能够坚持高价高促，在各种展会上搞大力度的订货促销就能拿到订单。这个时期，这些企业靠几个业务人员跑单帮，满天飞，也很容易获得生存资格。

　　二三线白酒企业的根据地市场建设误区

　　然而，到了2005年之后，大部分二三线白酒企业突然发现靠低价、模仿和游击战的策略不灵了，企业陷入了生死两难的境地。

　　一是缺少行业角色定位，对自身企业认识有盲点。大部分二三线白酒企业没有认识到，自己在行业中的地位是补缺者。众所周知，行业补缺者的生存法则是差异化和区域化。二三线白酒企业必须明白自身的定位，不能盲目地跟随行业的其他企业。

　　二是对根据地市场的战略意义认识不够。很多二三线白酒企业“跑野”了，认为做一个区域市场，甚至运作家门口的小县城没有发展前途，企业很难做大。今天我们回头看看，皇沟酒5年如一日的运作永城市场，在一个县级市的市场取得8000万元的销量，难道县级市场做不大吗？

　　可以肯定地说，大部分二三线白酒企业的第一战略是生存，解决了生存问题才有资格谈及发展，没有根据地就没有立足之地，就不会有生存的资本。

　　三是经营理想化，贪大求多，缺少稳健务实的经营观念。在行业和市场面前，无论企业大小都可以谈论雄韬伟略。这本身并没有什么对错，但我们不能脱离企业的本身而理想化经营，很多白酒企业的老板批判史玉柱说，给我3个亿我能让黄金酒一年销售100个亿，可惜我没有史玉柱有钱。更有一部分白酒企业的老板这么给自己的企业算经营账：中国白酒一年一千多亿元的消费量，我如果做到千分之一就是一个亿，万分之一还一千万呢。

　　笔者提醒这些浮躁的白酒企业老板，没有今天何谈明天？4年前，笔者服务卧龙酒业之初，当时冯董事长的一番言论至今让笔者还记忆犹新。冯董事长说，区域白酒企业只有先解决了家门口市场才能谈及更远更多的市场，区域白酒企业只有通过家门口市场解决了基本的生存问题才能谈及更长远的发展，区域白酒企业只有成为本地的名片，成为本地的特产，才能成为本地消费者首选的产品，才能培育忠诚的消费群体。时隔4年，卧龙酒业成功地在南阳市场建立了自己的根据地市场，成为南阳区域市场的第一品牌。这个时候，企业有了足够的资本规划根据地市场突围战略，谋划更大的发展。　　

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