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中国营销传播网 > 经营战略 > 经营观点 > HR经理如何处理咨询项目合作问题

HR经理如何处理咨询项目合作问题


中国营销传播网, 2011-04-22, 作者: 陈学南, 访问人数: 2464


  项目启动会开了,热闹、群情激昂,毕竟老板出面支持是不一般的,咨询公司也早就表示在项目结束后会提高人力资源部的地位,人力资源部长踌躇满志。这是我们常看到的管理咨询公司进驻企业时的情景。这时候的部长大人很难想到咨询项目带来的可能不是顾问帮助干活的轻松,而是各方利益博弈带来的麻烦。人力资源部毕竟只是一个辅助性质的部门,不属于任何业务部门,在这里却要领导一个关系到各业务部门的项目,难度不是一般的大:合同中的缺陷会暴露出来,老板的期望值过高,咨询顾问缺乏足够的经验与业务部门沟通带来冲突,业务部门不愿意配合,阳奉阴违,最麻烦是项目分期汇报时被老板或业务部门驳回,作为项目引进者,人力资源部的尴尬可想而知。  

  引进咨询公司把关不严是后续项目问题的根源  

  咨询市场是一个严重信息不对称的市场,人力资源部很难判断咨询公司是否适合自己的公司。而所有的人力资源项目都必须是带实施的项目,最后所有人力资源咨询项目的效果都不是体现在人力资源部门,而是体现在业务部门。  

  帮助客户界定初始需求本身就是咨询顾问该做的工作,也应该是必备的能力。如果需求界定不清楚,真给客户做了个薪酬咨询,结果可能给客户的人力资源部带来很大的包袱。但由于咨询公司内部各个模块过于细分,使得大多数顾问难以从更高的层面上看待客户的问题。发展顾问综合能力是有效界定客户需求问题的关键。  

  所以,人力资源部在选择咨询顾问的时候,要注意以下几点:  

  1、    驻场项目经理是否有足够的实施经验,项目经理的水平就是项目本身的水平。考核对方很简单:一是看洞察力,我方没有提到的问题是否看到了;二是看其有没有变革实施的措施,对实施阻力分析是否到位。  

  2、    当咨询公司提到按人头付费的时候就要小心一点,因为请顾问公司是来解决问题。应该尽量描述清楚项目结束后要达到的效果,而不是关注来几个顾问。  

  3、    不用太关注前期沟通时的项目建议书漂亮与否,试想一个从来没有深入企业的顾问仅仅靠漂亮的项目建议书就打动了你,他们进场后还有足够的动力深入企业吗?  

  4、    看看合约中提到的成果是什么,如果是一大堆文档,而不是自己起初想要的效果,恐怕在未来项目结束时,除了一堆漂亮的垃圾,什么也没有得到。 


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