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破解经销商管理之困惑 在我为很多经销商企业做咨询和培训工作中，接触过很多经销商老板，有的是刚起步的，手中只有一两个品牌，年销售额只有百十万的，也有年销售额上亿元，手中握有很多行业内数一数二品牌的；不管你的企业处于何种位置，在发展的过程中，总是会遇到这样或那样的困惑，这些都很正常，做企业总会遇到棘手的问题，关键是首先要有信心，抱着积极地态度，敢于面对，积极寻找解决方法，困难最终都会迎刃而解。 前几天我接到一个南京经销商王总的一个电话，在电话中他大诉这几年他所遇到的困惑，这样给我一种想法，将经销商朋友在管理企业、管理公司中遇到的困惑做个总结，并提出解决参考方法，也许这种方法并不能完全复合你的企业情况，但我真心希望能给经销商朋友提供解决问题的思路及方法。 让我们先来看一下王总遇到的困惑，他的困惑具有普遍性，也许在你的公司中也遇到过这样的情况。 案例： 王总的公司成立于2001年，目前手中有沙城长城、老村长、伊力特等6个品牌，公司年销售额1000万左右。在从事经销商之前，王总是某品牌葡萄酒公司的区域经理，也就是在2001年的时候，他认为自己各方面条件都非常成熟，于是辞去这家葡萄酒公司区域经理的工作，专心经营这家公司，对于这家公司寄托着王总很多心血，公司从刚成立年销售几十万元，到上百万，逐步发展成为近千万元的企业，可以说王总的公司发展还是比较快速的，几乎是成倍的增长。 也许就是这高速增长发展也带给企业很多问题，公司内部管理基本上以“情”在维系，几乎没有什么制度，员工干工作也基本上都是凭心情在做。虽说公司里亲戚没有，但也有几个关键职位是原先的老部下或朋友推荐而来。公司为了发展，也向社会招聘过一些业务人员，几乎没有挺过一年的，人员流失率比较高。 在市场开发方面，因为王总本来就是业务出身，营销From EMKT.com.cn力能自然不在话下，前期的业务都是自己一个个跑下来的，随着业务量不断增大，客户越来越多，慢慢的王总就将市场维护工作交与下面业务人员来操作，自己还是主管新客户的开发及老客户年度合同的谈判及市场活动策划工作。可王总在将企业做到千万的时候，他明显感觉到时间不够用，很多客户维护不了，可交给下面人的事情，又总也做不好，自己还要忙着处理后事。公司要想发展，单靠自己是不行的，全部放权自己又不放心。 在财务方面，当自己还不大的时候，各项费用都还控制的很好，市场大了，客户多了，营业额的确是在增长，而费用占比也有较大增长，这个比例让他有点无法承受。公司应收款、库存等一些财务指标都不在理想状态。 。。。。。。。。。。。。 案例中王总说的困惑也许只是他公司发展的过程中遇到的几个问题，不知道在你的公司中是否也遇到过相同或相似的问题？ 经销商说白了就是贸易商，在厂家和消费者之间起到个枢纽的作用，通过商品中转价差来获得利益，这个利益并不是像很多工厂操作工那样，你做一个就给你一个工钱，多劳多得。经销商在这个商品进出中，要涉及到很多问题，如，人员管理问题、工作效率问题、费用问题、渠道问题、财务管理问题等等。公司效益就是从这个管理中获得，也就是我们常说的向管理要效益。 公司化运作 经销商企业如何公司化运作是摆在很多经销商面前的一个新的课题，并不是说你的企业注册了，成立了公司，那么你的企业就是公司化经营了；这里公司化运作还有很长的一段里要走。 企业公司化运作除了要建立各项制度外，还要建立你的组合架构，分部门分层级，将各项事务落实到人，责任到人，而不是有了问题找不到人负责，有了功绩找不到奖励的人来。 制定标准化渠道运作管理 渠道如何开发与管理，在很多经销商朋友处都是跟着感觉走，粗略核算一下费用，预估一下销售，认为能有利可图，就毫不犹豫的投进去了。现在市场竞争激烈总感觉客户能多一个就是一个，甚至我在跟经销商做培训的时候，有个经销商自以为豪的告诉我，“张老师，你知道我有多少个客户吗？我有近200家”，客户的确不少，但我要是反问一句，是所有的客户都能给你带来利润吗？带来的利润有多少？投入与产出能成比例吗？我相信有很多经销商都不清楚，心中只有模糊感念，至于具体情况一问三不知。 渠道上的客户有大有小，贡献度自然就有所不同，不可能将所有客户都同等看待，花费相同的时间，占用相同费用；可以利用20/80法则，将客户进行A\B\C分级管理。在客户分级的过程中，需注意，并不一定是销售量大的客户就是你的A级客户，销售量小的就是你的C级客户，而是要考核客户的利润贡献度问题，当然还需考虑该客户在整个区域市场的影响力。比如做南京市场，主要以商超渠道为主的经销商，当地的苏果系统就是要作为A级客户来对待，不管这个客户目前给你的利润贡献度如何，因为做好了这个系统，可以为进入其他系统提供便利。 其次是在渠道建设上，虽然你只是个经销商，手中代理的品牌说到底也都是厂家，但并不表示说经销商在渠道建设上就没有作为，在终端渠道建设上需注重品牌的宣传，塑造经销商品牌。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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