现在举例说明，如：某中端药酒品牌的营运费用极限为40元/瓶。现在有两种营销模式。一种是这40元完全给零售商——即终端药店赚取。无疑，这个利润空间是极具诱惑力的。被医药业内称之为“底价模式”，该药店每销售一瓶该产品，药店就会赚取40元。属于高毛利产品。一般情况下，药店在拿到产品后，会确定几个方案，比如要求店员首推、增加店面陈列等，目的是多销几瓶。

　　我们常常在巡店的时候就会发现，一般不知名的产品的陈列位都会很大，而且营业员会主动推荐，这个产品无疑是高毛利产品。相反，有些知名产品、品牌产品却陈列在不起眼的位置，经过问询，店员才主动拿出。在业内我们称之为“终端拦截”。这种营销方式特别对“傍名牌”产品非常有效果。比如广告产品“吸油基”在销售高峰阶段就在终端药店出现多个孪生兄弟：“吸基油、排油基、排油素”等。还有比如感冒类药品，同质化的就更多了。

　　“底价模式”是一种“有奶便是娘”的营销方式，对产品的渠道构建、品牌推广弊大于利。例如，产品销售后期还有可能出现相互压价的情况，A药店想赚40元，B药店却只想赚30元，这样，该产品的零售价就在不同的药店发生了变化。而且该产品已经给零售商让出了足够的利润空间，他已经没有多余的费用去维护和稳定市场，并且不可能为顾客提供较为完善的服务。这样的产品在“买方市场”的存活期是很短的。但药店需要利润，中小厂家需要生存，这种“底价模式”将长期存在，只是换汤不换药，产品如走马灯似得不停变换就OK了……直到被“大鱼”彻底吞掉。

　　对于一个致力于打造“品牌”的厂商来说，“底价模式”只能是序曲，厂商的理念和零售商的观点是有区别的。就像家庭和学校的关系。厂商就好比家庭，家里的孩子是唯一的宝贝。学校呢，承诺每个孩子都一样待，但在资源有限的情况下，只能保证表现优秀的孩子……因此，厂商需要帮助零售商来营运产品。还拿上面的例子来说明，这个药酒品牌只有40元的营运费用。那现在就进行利益的再分配。零售商只拿10元。还有30元由厂商使用，我们称之为“共赢”模式。比例厂商通常会确定几个方案：比如增加广告投放，组建终端维护队伍，加强售后服务工作……，因此，我们在巡店时就能理解为什么所谓的品牌产品却躲在角落里，为什么我们的业务员在终端并不受欢迎，为什么有那么多的药店向我们抱怨产品利润低……但零售商又不能不卖我们的产品，因为有顾客点着我们的产品，指定购买。对于厂商来说，来自零售商的抱怨是很正常的，可又很无奈——鱼与熊掌不能兼得。如果要提高零售商的利润率，那就必须调整零售价格，但调整零售价格无疑将产品转嫁到了我们的上帝“消费者”头上，弄不好就会被“上帝”抛弃……。

　　采取“底价模式”时，药店的毛利高，但顾客需要量小，拦截难度大。一个月销了10瓶，药店赚了400元。采取“共赢模式”时，一个月销了100瓶，药店赚了1000元。对于厂商来说，销10瓶和销100瓶，市场份额增加了10倍。对于零售商来说，赚400元和赚1000元差别也出来了。因此，把消费者放在第一位，做好对消费者得服务工作，这样的营销方式会活得更久更有希望一些……难道不是这样么？！

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