“四无企业”，指“没有资金、没有品牌知名度、没有历史故事、没有政府背景”。

　　最近10年，我们服务了十几家“四无”企业，见证了它们的高速成长。

　　安徽金裕皖酒业，以几十万资本起家，连续7年倍增，去年的销售额接近3亿，成为低端酒的一面旗帜；从金裕皖酒业走出的职业经理人，年薪达到了70万；

　　浙江义乌马地奥智利葡萄酒，几十万的市场投入、全公司5人左右，正式运营的第一年，实现销售接近6000万。进入2011年，每月都有1000万左右回款；

　　酒业之外，我们服务的广东江门新康虫草，也是几十万起家、三年做到年销售5000万的；

　　还有许多我们能看到的四无企业高速成长，如白手起家的澳门豆捞连锁，24河粉连锁------

　　绝大多数职业经理人，都有创业的欲望；

　　绝大多数创业，都从“四无”起步；

　　从“四无”起步，走向成功的道路很多。可以说，在今天这个美好的时代，“四无企业”很容易成功。

　　我们今天要介绍的，是其中的一条坦途---单细胞成长。

　　二、选择“单细胞道路”

　　单细胞企业，我是自己想出这个概念的；但搜索网上却发现，广东经济出版社出版的财经类图书《生与死---中国企业到底能活多久》，已经先我而论述这个课。 但是，给出的定义，很不相同。　

　　我的定义是：

　　单细胞企业，指“功能单一、处于企业链关键位置的企业”。

　　它同时兼有三个特点：一是单一，二是象细胞一样具有强大的扩张力，三是象细胞一样与外界具有广泛的联系。

　　它与微小企业的相似处有三：

　　（1）人少。微小企业的人数，“美国国际开发署”的定义是“不超过10人”。

　　单细胞企业就是一个老板（或总经理），三五个辅助人员。

　　（2）资本少。微小企业别名“弱小企业”，有资金微弱的意思。

　　单细胞企业的老板不一定缺钱，但由于企业功能单一，经营项目大量外包，自身经营所需要的资金很少。

　　（3）知名度不高。微小企行业地位不高，所以没有知名度。

　　单细胞企业不依赖知名度而生存，往往是“悄悄地赚钱”，即使实际上已经是行业领先，知名度也不太高。

　　它与微小企业的不同处有三：　

　　（1）在企业链条中的位置不同：微小企业是行业的“拾遗补阙”者，立足于市场的缝隙，从事行业大中企业不愿意做、或没注意到的环节。

　　单细胞企业可以是新行业的创造者，它可能改变消费者对行业的兴奋点、关注点，成为老行业的搅局者、挑战者、创新者。

　　单细胞企业也可能是新模式、新玩法的创造者，通过优化行业的价值网络格局，创新网络成员之间合作模式，改变行业的资本结构、人力资源结构，刺激行业的重新洗牌。

　　（2）核心竞争力不同：微小企业的核心能力，是自身的现实资源：要么是独特的技能（如产品设计的工作室），要么是独特的便利（如社区小店），要么是低成本的人力（如个体运输服务）。

　　单细胞公司的核心能力，则主要是老板个人的技能、人脉、个人魅力、勤奋，以及与外部企业的协作能力、整合能力。它扼守行业的要冲，整合上下游资源、左右相关资源，以微小的资金、影响整个“企业价值网络”。

　　（3）成长模式不同：微小企业的生存依赖“同类客户”，它的主要成长方式是网络扩大、自身能力复制、辐射更多的同类客户。如设计工作室连锁，如异地兴办类似公司。

　　单细胞公司的成长，依赖于整合外部资源的规模、结构。它整合全国性资源，乃至海外资源，企业规模随着价值网络的结构优化、价值网络的质量提升和价值网络的规模扩大，而象雪球一样加速度地发展、滚动。　　

　　三、企业核心能力就是“关键人物核心能力”

　　四无企业，没有品牌的信誉、资金的信誉，关键人物的个人能力是构成企业核心能力的主要要素。

　　关键人物，是企业主力---既是主心骨、又是主要劳动力。

　　这种个人的核心能力，在宝洁、麦当劳这样的程序化运营的企业，基本没有意义， 但在四无企业，却是关键因素。

　　1、老板个人具有核心能力

　　金裕皖酒业的“隔壁”，有一家白酒企业，产品品质好，厂房规模大，资金充足，但品牌知名度低，团队执行力差。

　　老板很羡慕“安徽金裕皖酒业”，清楚金裕皖这个“四无企业”的成就，很想学习金裕皖的模式。知道我与金裕皖的千丝万缕关系，就找我商谈。

　　我断然回复：“你学不了”。

　　老板争辩说：“我现在的设备、资金等等，比金裕皖当年强大得多啊”。

　　我用恭维的语言，婉转地指出了两者的差异：“你钱太多，所以学不了。”

　　钱太多，是给他一个台阶，让他明白他不具备段总的以下能力：

　　（1）勤奋、努力、亲力亲为

　　在“四无”的条件下，投资者本人要亲力亲为、身先士卒。

　　金裕皖董事长段兆法，今天不会亲力亲为了，但他当年，也是和业务员一起骑着三轮车“密集分销”；

　　我问这位邻居老板，你已经有了上千万存款，你愿意亲力亲为吗？你的白酒企业是草创的，如果选择一条你必须亲力亲为的道路，你适合吗？　

　　没有这个核心能力，就不能选择这个模式。

　　（2）激励团队

　　金裕皖酒业的老板段总，给我印象最深的，是他说话声如洪钟，演讲时热情洋溢、激情四射。

　　他以对人的尊重，和他个人魅力，换取了团队在待遇很低的条件下的较强的执行力。

　　（3）取得别人信任的意愿与能力

　　金裕皖“隔壁”的那家酒厂老板，自己已经是富人，不再愿意社交，不再愿意陪客喝酒。

　　这样，也就不能走金裕皖的道路了。

　　　2、有核心能力的关键个人

　　四无企业，依赖个人。老板不便于亲力亲为，就得有其他的关键人物。

　　义乌马地奥智利酒业的林总，公司一开张就每月接近1000万，除了我们之间的互相启发、团购模式先进之外，还有个重要因素，就是他有个很能干的弟弟。他说：“附近的工厂，我弟弟一去就能搞定个几万，跑一圈就是几百万；业务员去，即使请客送礼，工厂老板也不理。招业务员还有用吗？”

　　3、建立一种机制，让“有核心能力的人”脱颖而出

　　由于众所周知的原因，中国的“打工仔”没有出路。担任大区总监以下的岗位的，要么身兼数个企业的同城经理、多混点饭钱，要么为积累自己的人脉而辛苦工作，总之不会为企业。

　　我绍兴客户的一位经理辞职创业，向我请教“怎样管理兼职的业务员”，让我去培训。我回答说：“丢掉幻想。你当初怎样算计老板的，今天你的业务员就会怎样算计你。人同此心、心同此理。你还是自己先干吧”。

　　这就要求企业面对现实：对大区总监、区域经理之类人员，要么丢掉幻想，别指望它们能开发客户，只分配配合性工作；要么“细胞分裂”，让它们也成为“总监”。

　　佳通集团“柔爱纸尿裤”的两位总监对我说：“连续高速增长7年后，我发现一个问题：几乎所有客户，都是我们两人开发的，整个营销From EMKT.com.cn中心实际只做了配合工作”。

　　NBA姚明所在的那支球队，最近一批老将退休，原来的替补队员上场，似乎青出于蓝而胜于蓝。总监的岗位，与你们的业绩，是鸡与蛋的关系。

　　杰克韦尔奇的成功，核心手段之一就是，使更多的员工从NBA替补队员变成主力队员，从普通员工变成“总监”。

　　（1）公司经营商小型化、权力下放

　　小型的“跨部门团队”，承担一些关键工作，实际上就是“单细胞公司”、“内部管理的外包企业”，团队首领成了类似董事长的责权利“所有者”。

　　韦尔奇把他的权力下放，就直接定义为“所有权下放”！

　　（2）减少层级、增加被管理者数量

　　通用的管理层级从12层变为5层；

　　传统管理理论认为的“直系下属不能超过7人、最多14人”的界限被打破，直接下属必须是数十人、乃至100人以上。

　　直系下属多了，上级就没法“越权指挥”了。“总监”、“正式队员”也就多了。

　　（3）公司在平台建设上，实现“集权”

　　建立了仅仅次于军事系统的高效组织。

　　这样，那些分离出去的“单细胞公司”，就有了强大的支持平台，只需善于整合资源，就不是孤军作战。

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“四无”企业怎样成功 （2011-06-14, 中国营销传播网，作者：曾祥文）