Y老板是浙江某市的经销商，代理了近10个品牌，年销售大概在3500万，其中双汇就有1500万，占全部销售的42.8%。前几年做双汇效益很好，今年双汇的指标提的很高，双汇今年涨价幅度比较大，Y老板压力很大，不过由于双汇的毛利还是不错的，Y老板决定继续将经营的重心放在双汇产品上，而对于其它几个产品一般是配合厂家业务员来操作。　

　　济源双汇瘦肉精事情一出来，我就为Y老板捏把汗。此前我们在沟通的时候曾建议过他要注意各品牌和品类之间的经营分配。我估计如果双汇拿不出很好的公关方案，消费者会进一步对双汇的产品产生排斥，并直接将与双汇有关联的所有产品列入禁购名单，到这个时候Y老板就意味着一半的营业额就没有了，更可怕的是产品积压在库，由于有些产品并非是问题产品，可能要自行买单，并且各项的营销From EMKT.com.cn费用多数已经预提，这个损失可想而知。

　　其实，经销商应始终记住“不管厂家大小，在市场都会有出现风险的可能”，这不是危言耸听，而是多年的市场经验传递出的信息。常言道“鸡蛋不能放在一个篮子里”，经销商要有风险意识。不仅可以使厂家的问题最小范围内波及到自己，或者预防厂家一脚把自己踢开后很难爬起。

　　经销商树立风险意识最根本的就必须树立盈利模式的观念，不能从根本上来解决，最终问题还将以这样或者那样的方式出现。经常接触经销商，我们发现经销商普遍还是在卖货的层面上思维，也就是如何将产品卖出去，如何获得更多厂家支持，如何做好门店公关，如何与分销商建立关系等等。当问起他们其它方面的时候（如管理、财务、物流、仓管），他们会说“我们企业还小用不着那么正规”。也正是由于这个观念，很多经销商只是算总账，毛估估自己的盈利，一旦发现盈利能力突然下滑了，往往手足无措，或者盲目的接新产品。

　　另外经销商构建防护体系时还应要树立经营观念，寻找适合自己的盈利模式。在这个模式中不仅仅只有终端销售这一个环节，而是从整个经销商价值链中去挖掘，比如经销的品牌应该如何组合；经销的品类与渠道应如何匹配；仓库如何做到高效、节约；物流与业务路线怎样更好的匹配；终端拜访、抄单、配送路线如何搭配；终端维护与门店客情；业务员应怎样进行激励和监督；如何核算单品成本等等。

　　经销商只有树立经营观念，不断的思考并修正自己的盈利模式，我想经销商不再会因为厂家一咳嗽，经销商就生病。

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