为什么会出现这些问题？营销高管们会总结出很多原因：员工的能力不足，团队的凝聚力不够，资源配置不到位，支持不力等等等等。其实，出现这些问题，的确会存在着这些因素，但是我们仔细审视一下我们的组织，真正的症结应在于，作为营销高管，并没有真正认识到企业持续成功的两大关键是什么东西。一个是战略，一个是组织能力。营销高管们应该看看我们制定的战略是否正确，就是路线对不对的问题；看看我们是否打造了适合的团队组织，就是目标与队伍能力和资源的匹配问题。

　　作为一个高管，系统思考的能力很重要，能够把系统思考的思维方式运用于营销团队的管理上，是决定团队能力提升的一个重要的因素。只有有了系统思考的思维模式，才能够在不同的岗位上培养好人、用好人，让每一个团队组织的成员发挥绩效，也就是系统地打造组织能力。　　

　　那么如何系统地打造组织能力？杨国安教授认为，就是用三个维度来支撑打造支持战略实施的组织能力。我觉得，一个是引导员工的思维模式，就是解决愿不愿意的问题；一个是培养员工的能力，就是解决会不会的问题；一个是构建一个合理的员工治理方式，就是解决容不容许的问题。　　

　　在酒类营销领域里，应该如何结合这三个维度来来打造组织的能力呢？下面，笔者分析一下，在酒类营销领域，每一个维度的操作思路。　　

　　培养员工的核心能力　　

　　员工的核心能力其实也是企业的一个核心竞争力，这是组织能力打造的一个主导性因素。很多酒类营销企业关注到了这一点，都从不同的角度建立了员工核心能力的成长机制。有一家酒企针对公司员工的职业成长路径，设计了一个“员工层级能力成长体系”，按照营销公司每一个岗位，每一个职级分成了六个层级，在每一个层级上，公司对员工有针对性的、一对一对的进行核心能力的培养与优化，为公司人才的培养打造了一条黄金人才通道。在高管层面，公司实施了“资源联盟计划”，通过公司的平台、资本与高管的能力资源的结合，引导公司高管在自己的核心专长方面创造出更大的价值。比如，针对有创业想法，对公司做出过巨大贡献的高管，公司出资帮助其创业。在一线员工层面，公司人力资源部会针对队伍的状况，在不同的阶段进行不同课题的强化培训。通过“员工能力成长体系”的实施推行，这家酒企在培养员工的核心能力上，实现了“一个突破，两个转变”。一个突破是，心智上的障碍。两个转变是，由普通人员转变为专家型人才；由为工作成长转变为为了事业而成长。　　

　　我们在培养员工核心能力的策略方法上要清楚几个问题：一是在公司战略规划中，现有资源配置需要什么样的组织结构体系来支撑？所需要的组织能力，应该需要员工有什么样的核心能力，如果没有，公司想通过什么方法去建立这种核心能力体系。二是公司现有的组织结构体系是否适合公司未来战略发展的需要，如果有差距，我们应该通过什么样的策略手段去弥补？　　

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