产品成本就比竞争对手高，怎么办？渠道成本越来越高，做促销找死、不做促销等死，怎么办？产品核心技术被对手控制，关键原料被竞争对手控制，能否打败竞争对手？

　　以我做咨询服务十多年的经验，一切强势品牌都是某种竞争模式的受益者，都是另外一些模式下的纸老虎；一切四无品牌（无资金、无质量成本、无权力背景、无知名度），都有可能成功。

　　踏上成功的道路，固然非一朝一夕之功；但找到成功路口却不难，因为路口写着这样的路标：比强势品牌更高的价格。

　　价格变了，资源结构就变了，就有了很多种类的可能。

　　一、屡试不爽的实践

　　1993年，我已在大学教书7个年头了，仍然非常穷。当时有个叫杜继阳的“大师”，大幅广告叫卖《松下幸之助经营管理全集》。杜老板声称，凡是读完《松下幸之助经营管理全集》，必然才高八斗，就可以成为他公司的终身员工，好像是1000元月薪（相当于大学讲师的10倍啊）！

　　于是，为了诱人的1000元，我吃了半年泡菜、节省出200多元，购买了这套《松下幸之助经营管理全集》。

　　认真读完后，杜老板的公司消失（也许是只顾卖书、没有认真读书吧），“每月1000元薪水”成了泡影。但我没有多少上当的感觉。因为，我觉得自己得到了更多。

　　全套《松下幸之助经营管理全集》，我体会最深的，就是松下的“厚利多销”理念、思路、模式。他坚持销售高价电池、高价灯泡，坚决拒绝了客户的低价诱惑、抗拒了同行的低价竞争，一路走来，始终以高价打败低价！

　　2000年，我第一次做咨询，服务对象是广东佛山的“松川企业公司”，一家年销售额6000万左右的食品包装机械公司。当时，公司产品价格比温州、青岛两地同行高出20%左右，业务员们颇为吃力。

　　我受聘为营销From EMKT.com.cn顾问。先涨价100%，同类产品比青岛、温州产品高出1倍；然后，以涨价获得的利益空间支持企业的技术前移、服务提升，实施“差异化营销”战略；把顾客定位聚焦于广东（东莞、汕头）、成都、上海、天津四个食品企业密集区。

　　在黄松董事长、业务团队和技术团队的共同努力下，企业业绩连续翻番。两年后，上海青浦、天津、成都彭州等工厂建立，上述四大食品强区的客户基本被锁定，“行业龙头老大”的地位根深蒂固，兴奋于低价战的青岛、温州同行，沦落为“拾遗补阙型”企业。

　　这是我经历的第一次“涨价营销”。也是我的“摆脱赤贫之仗”。

　　服务松川公司期间，巧遇刚刚组建中的广东水井坊团队，与姜杰、周鹏等领导人一见如故，“高价营销”理念互相启发，于是成就了我们在白酒行业长达8年的合作，经历了水井坊（比当时最贵的酒五粮液还贵几乎1倍）、沙河王（把几十元1件变成80元1瓶）、五粮液红太阳（高出五粮液几乎1倍）、品之味（中档酒最贵）等一些列品牌。

　　海南的工业企业，由于岛内配套企业缺乏，由于“两头在外”，在生产成本上总是处于劣势。“海南正业中农高科”专门生产农药，业务团队也在抱怨“价格高”。而如果比照大陆同样成分的药品来定价。正业就会亏损。

　　董事长王占鄂先生听说“高价营销”理论后，先情我给业务团队讲课。大区经理们笑着对我说：“教授啊，农药不是水井坊啊；虫子不会为了面子而喝高价农药啊”。我也笑着回答：“放心，有些虫子是希望死于更贵的农药的”。

　　我们“两条腿走路”，现有产品、现有渠道不动，针对“高耗作物”推出新品，价格比同类产品高50%。同时，扩大技术部门，前移到高耗作物区。

　　探索半年的新终端、新模式，年底经销商大会，旧有客户的订单未变，新模式的客户订单居然与老模式相等。等于是公司销售额增长100%！当然，新订单客户的利润贡献，要比老客户打得多！

　　海南正业从此踏入快车道，成为中国“复配农药”的老二。

　　 07年，山东中烟工业公司为了改变“山东烟档次低”的形象，聘请我们开发“山东最贵的烟”（儒风泰山）。随后，又服务福建佳通集团，一起策划“最贵纸尿裤”---

　　十多年的“只做贵的、不做对的”，我们不断深化着对“高价营销”的认识。

　　二、厚利多销才是正道

　　1、常规价格，活到老、累到老

　　迎合市场，以销定产，随波逐流，投机倒把，擦边球，假冒伪劣，表面上赚钱容易，实际上江湖险恶。

　　（1）消费者永不忠诚：常规价、低价，消费者是比照行业标杆产品来购买跟进产品，跟进产品只有参照价值，不是生活元素，留不下特别的印象。永远没有品牌认知、品牌忠诚。

　　（2）竞争者不断加码：

　　强势品牌具有明显的成本优势，如规模大、降低了生产成本运输成本；知名度高、降低了渠道成本。

　　为了防止跟进者，领导品牌不断降低价格、提高分量，不断刷新行业的“盈亏平衡点”。例如方便面，80年代初的平衡点大约100万包，现在可能是2000万包了。

　　如果采用“更低价格”或常规价格，利润率总是低于行业领导者，每年赚的一点薄利还必须用于追加生产投入、扩大规模，因为行业的盈亏平衡点前移了。

　　几年、几十年下来，利润都用在了机器、厂房的增加，甚至还可能新增了银行贷款；继续前进---意味着永远没有现金收入；急流勇退--则工厂低价处理给行业领导者、或设备当作废铁卖，刚好偿还贷款。

　　无数跟进者，如果不仿冒、不弄虚作假，大概就只能被“调戏”一辈子。

　　比如，面对可口可乐，无数平庸者选择了“更低价格、相似的渠道、相似的传播方式”，于是“非常可乐、非死不可”，“汾煌可乐、疯狂赔着乐”。

　　跟着康师傅走的方便面企业，也大都无法支撑到最后。

　　（3）改进运营策略的不可能性

　　在低价、低利润的条件下，企业能选择的运营策略非常有限。通常就是模仿行业领袖而强化暴力营销战术，如终端覆盖、终端拦截、终端促销，或加大经销商利润的贿赂营销。

　　自身经营技术始终停留在较低水平。

　　2、高价竞争，居高临下、高屋建瓴，庖丁解牛、轻松地肢解强势品牌

　　相对无数生命不息奋斗不止、精神可嘉智慧可叹的企业，另一些企业却轻松地厚利多销。他们总是以高价、在高端，切下行业领袖品牌的最重要市场，行业领袖被迫委曲求全。穿越短短的“山穷水尽疑无路”之后，立即就是“羽扇纶巾、谈笑间取得成功”。

　　松下幸之助是这样，松川机械是这样，正业中农是这样，水井坊也是这样。其中，成就最大的，是维珍。

　　维珍公司知名度不高，但资产规模在全球500强中排名11， 盈利能力远远超过宝洁、可口可乐等著名品牌。维珍战略的核心，就是高位切割。从唱片、电影院、可乐、幼儿园，到航空公司，维珍进入200多个行业，以高价，在200多个行业“盟主、帮主、教主”的地盘中，切割最肥美的利润，成就了“第一挑战者”的“江湖怪侠”地位。

　　以可乐为例。面对可口可乐，维珍没有象非常可乐、汾煌可乐那样辛苦。它的维珍姜汁可乐等，高定价、高利润，轻轻松松地切割了两乐份额中最肥美的一块。

　　3、厚利多销，是企业家的责任

　　这话，是松下幸之助说的；没有厚利，即使赚再多钱、也不过是富人而已，不是松下先生认可的企业家。

　　企业家是驱动市场的，是整合资源的。这是企业家的责任。

　　（1）渠道责任：什么是“客户利益最大化”

　　“让利”给经销商、零售商或终端营业员之类人员，贿赂渠道，刺激渠道，企图调动渠道的积极性、推卸品牌责任，渠道伙伴一定有人运用厂家的让利来打价格战，高价很快演变成混乱价、溃败价。渠道商表面得到的“让利”，不过是虚拟利润、短暂利润。

　　品牌运营商以高价获得更大资源空间后，创新资源配置，传递出品牌特殊价值，使品牌成为消费者认可高价的名牌，渠道伙伴才有合理回报。

　　从可口可乐、雀巢、宝洁，到五粮液、茅台，凡是给渠道伙伴长远、丰厚利益的品牌，都是价格高于同类产品、给经销商的价差小于同类产品的。

　　（2）消费者责任：“让利”是喜新害旧，厚利是保护既有消费者

　　中途降价使已经购买的消费者产生“受骗上当”感觉，使没买的观望（买涨不买落）。

　　（3）员工责任

　　松下经常对那些要求让利的客户，谈到他的员工的辛苦，拒绝让利。欧美已经形成法律，坚决禁止“血汗工厂”，反对牺牲员工利益的“廉价劳动力优势、低成本竞争”。

　　4、一失足成千古恨、回首已是百年身

　　有人说，可以先低价、赚容易赚的薄利，以后再高价、做品牌。

　　我的看法是，低价是不归路。

　　一旦让利给经销商（最终一定传导到消费者），就等于堵死了品牌成功的通途。

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