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资源不能作为战略延伸要素 在食品行业中，资源是众多企业非常重视并且上升到战略高度的要素，比如：有的炒货企业将某种产品原料资源作为其战略核心，并围绕此资源进行综合开发，如花生或核桃，延伸出炒货、饮料、糖果、调味品等多种品类结构；也有的牛肉干企业会围绕着牛资源，开发出牛肉干、牛肉酱和牛骨粉等系列产品；还有的速冻食品企业会借助于原有的冷链资源推出冰淇淋产品，或者是冷饮企业也推出速冻米面产品；以及不少保健品企业，会延续其保健品的资源顺势推出相关的食品或饮料，比如哈药六厂推出的苗条淑女减肥饮料、香港京都念慈庵推出的润牌清凉饮料…… 但是在这些企业的做法中，其实都隐藏着很大的“陷阱”，这种看似很符合常规思维逻辑的做法，如果一旦上升到战略层面，就有可能对企业造成巨大的伤害！如果一般仅仅围绕着资源进行产品的互补，这种战术性的操作对企业是有利的，但是如果围绕着资源进行战略布局，就意味着企业选择了多元化发展战略，恰恰这种做法往往就导致企业落入“多元化”扩张的“陷阱”！ 实际上，资源是不能作为战略延伸要素来进行考虑的。之所以这样讲，是因为以资源为核心进行战略延伸要素考虑，会将企业带入到丧失核心能力的危险境地！比如某家经营花生果的炒货企业，曾经打算围绕着花生资源进行战略布局，除了已有的花生果领域之外，还想深入拓展花生饮料、花生酱及其它可以用花生作为原料的食品领域；但半年之后，这家企业放弃了这种想法，原因是这样就意味着其已经从坚果炒货行业进入了饮料行业和调味品行业，而这两个行业的发展特点、产品结构、渠道结构、经销商类型以及营销From EMKT.com.cn模式都是截然不同的，其现有以炒货为核心的营销模式和销售团队，是根本无法同时兼顾这两类不同品类的运作的！目前还出现有经营休闲牛肉干为主的企业，也在围绕着牛肉资源推出牛肉酱产品，从而进入调味品领域，这其实都隐含着潜在的经营风险，除非这家企业具备足够多的资源来构建一套完全独立于其现有休闲食品的运营团队和渠道结构，这对企业的运营能力将提出巨大挑战，而成功与否仍然难以断定，因为其将面临如李锦记、老干妈、老干爹、阿香婆等诸多以调味酱为经营核心的调味品专业企业和品牌！ 企业运营的成功与否，关键在于其是否遵循了行业的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业都很难同时建立起能够涉足不同行业的核心能力，但现实中的问题在于，很多企业却总是容易忽略这一点，他们总是认为自己具有多元化拓展的能力，而从实际情况来看，中国的食品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例！ 而另外一个方面，企业以资源作为战略布局的核心，有时候也是很难实现的，因为往往很多资源都是难以独占的。在食品行业中，就有不少处于资源（包括原料、劳动力、配套产业等）丰富地区的内地企业，但其发展往往赶不上缺乏资源的沿海企业，这是为什么呢？原因就在于沿海企业同样深谙资源对企业的重要性，自己所在的地区缺乏资源，那么就到资源丰富的地区去建立一家工厂，然后以这家工厂为核心辐射周边区域市场，从而实现“销地产”发展，那么这样自然就跳出了所谓资源的制约！由此看来，想要独霸资源是非常困难的！ 这里需要提醒的一点是，某些以品牌专卖零售业态展开经营的企业，其凭借占有的资源优势进行产品领域延伸，和以上所讲的情况是有本质区别的，也就是说，这些品牌专卖企业是可以将资源作为战略延伸核心的。比如福建天福集团，其开设的天福茗茶品牌专卖店遍布全国主要城市，并且在部分重要茶叶消费区域都构建了生产基地，基于这种对资源的掌控，其围绕着茶叶资源开发出了丰富的产品体系，如茶糖、茶饼干、茶饮料及其它可以用茶作为原料的食品，但其这样做并不意味着天福集团在战略延伸上从茶叶领域进入了其它不相干的行业。为什么这样说呢？因为实际上天福集团所经营的本质上是零售企业，其构建的是一个庞大的品牌专卖零售平台，只要这个事业本质没有发生改变，那么天福集团以茶叶资源为核心进行产品延伸就不会对其战略发展造成隐患，反而更能有助于其零售平台的良好发展！ 所以，我郑重提醒广大的食品企业，在你们想通过构建资源优势来进行战略延伸时，一定要三思而后行，必须要要确保能够深刻洞察欲延伸行业的本质，并且对自身是否拥有相匹配的核心能力进行分析，如此方能做出正确的决策！ 关于作者：
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