A企业以休闲食品为主要经营产品，年销售额2亿元左右，销售范围以华北、华南、华东和华中为主，已经在全国建立了一支300人左右的销售队伍，包括15名省级经理、52名区域经理和200多名业务代表。这几年中，虽然A企业的销售业绩一直处于增长状态，但是对于企业高层而言却不满足，在他们看来，A企业完全还可以发展得更快，因为他们有品牌、有基础、有产品、有实力，可高层的战略意图并没有在一线充分表现出来，企业发展的进程较慢。

　　A企业的问题突出表现在销售人员的执行力不强，对总部要求的任务落实不到位。比如，公司要求销售人员强化对KA系统的拓展，加快对KA终端的覆盖，增加进入KA的SKU数量，但是销售人员迟迟不能达成这一目标；又如，公司要求销售人员在县级市场开发有实力的分销商，可实际上开出来的都是一堆滥竽充数的批发商；再如，公司要求销售人员强化产品在终端的陈列，但当高层下市场考察时，却发现大量的终端陈列都不符标准，而且还产生了众多费用。

　　为什么会发生这样的情况呢？经过细致的调研诊断，上海至汇营销From EMKT.com.cn咨询公司的顾问发现，尽管A企业建立了一套较为规范的管理体系，对销售人员提供的薪资也不低，但是却忽视了一个重要的方面，那就是没有对销售人员的业务拓展方式进行管理。A企业高层认为，要充分发挥销售人员的力量，就要让他们“八仙过海、各显神通”，不要限制他们的工作方式，可事实上，这种认识存在很大的问题。在只重结果不重过程的环境中，销售人员普遍习惯较为随意的行为，看起来忙忙碌碌，但都是各自为战，工作缺乏策略性和计划性，能够真正对销售业绩产生价值的工作算起来很少。

　　至汇咨询公司的顾问们仔细对A企业区域经理和业务人员的日常工作内容以及所花费的时间进行了统计，通过这些分析，我们可以了解到销售人员习惯的业务工作方式是什么，他们的业务内容中有价值的有哪些，而无效的又有哪些。具体如下表所示：　

　　工作内容 每项工作内容时间比例（%）

　　 业务人员 区域经理

　　 淡季 旺季 淡季 旺季

　　在途交通 18 19 14 14

　　经销商沟通 11 10 12 10

　　批发商沟通 4 6 5 3

　　零售商沟通 9 9 11 16

　　与下属/上级的工作沟通 7 6 6 6

　　市场考察 7 7 9 5

　　开发零售终端（铺货或进场谈判） 4 5 4 3

　　处理订单 4 3 3 4

　　催收货款 3 2 3 3

　　送货补货 5 3 5 6

　　陈列理货 4 6 5 5

　　开展产品促销 4 4 3 7

　　查点库存 2 4 2 2

　　处理退换货 2 2 2 1

　　销售信息分析 5 4 5 6

　　填写工作报表 3 2 2 3

　　处理问题及市场突发事件 4 3 3 3

　　其他（零散和临时的工作） 4 5 6 3

　　工作时间比例合计 100%

　　从上表我们可以看到，除去在途交通时间之外，A企业销售人员在与经销商、批发商和零售商的沟通中占据了大量时间，而在开发零售终端（铺货或进场谈判）、陈列理货、开展产品促销等对销售业绩有直接影响的工作方面投入较少，这说明销售人员比较习惯于以沟通作为业务开展的主要手段，而对于更为细致、系统的市场推广则不够重视；另外，从以上工作内容的统计中，我们还可以看到销售人员的日常工作较为零散，基本上都是为大量的业务拖着走，而不能系统地进行统筹。在这种情况下，销售人员的工作并不能有效地对销售业绩产生直接的作用，而且许多工作都是无用功，白白耗费了时间和精力。如此，高效的执行力从何而来呢？

　　在正确找到问题根源后，至汇咨询公司对A企业销售人员的业务工作方式进行了变革，不再任由销售人员按照各自粗放的方式开展工作，而是对销售人员的各项业务内容进行了分析、归类及整合，提炼出了一套完全围绕订单实现而开展的业务工作模式，削减了无效的工作内容，确保所有的业务内容都直接指向最终的销售业绩，从而使销售人员的各项工作都能产生最大化的价值。　　

　　所有销售行为都必须以实现订单为唯一指向

　　有不少销售人员都有这样的一些困惑：为什么我该做的都做了，可销售业绩就是完不成呢？其实他们没有真正分析过自己的行为，看起来都做过的事情，实际上并没有做到位，或者做得很零散，这样的工作对销售业绩是没有价值的。比如，你确实是和经销商沟通过了，但是你沟通得没有策略性和计划性，准备也并不充分，那么这种沟通就是无效的；或者，你是去终端门店理货了，但是你没有按照“集中垂直”、“突出重点产品”的原则执行，那么你的理货也就同样无法产生应有的价值。因此，销售人员要使自己的业务工作有效，就必须对自己所有要做的业务内容进行整合，使原本零散的工作变得有条理，更重要的是，每一项工作都要对销售业绩产生价值。为此，企业必须为销售人员构建以实现订单为核心的业务工作模式，使销售人员从无效的业务模式中跳脱出来。

　　所谓以实现订单为核心的业务工作模式，就是指销售人员的所有行为都必须以实现订单为目的，并且对订单的实现能够真正产生价值。这里“订单”的含义，其实就是指对消费者需求的开发和满足，这种理念和运作模式的变化，要求销售人员不能再零散地开展销售业务，而要从全新的角度来理解销售工作。为此，销售人员必须要清晰地了解订单实现所要遵循的价值链，然后在订单价值链的实现过程中去统筹所有的业务工作；同时不断对每个价值链环节中的工作成效进行动态评估分析，优化改进自己的每一项工作，从而使整体业务工作的价值最大化。在实际运作过程中，我们可以将订单实现的价值链提炼为：开发订单——下达订单——满足订单——追踪订单——扩大订单，然后在每个价值链环节对销售人员需要开展的业务工作进行归纳、统筹，从而使每一项业务活动都和订单实现相关联，由此，销售人员便能清晰了解到每一项业务工作可能会对订单实现带来的影响，自然也就可以不断修正自己的行为和工作方式，减少无效行为，最终大幅提升整体销售业务工作的成效。　　

　　开发订单：以策略性规划为导向

　　毫无疑问，开发订单是整个订单价值链的首要环节，对销售人员而言，指的就是开发经销商。在这个环节，销售人员主要的工作内容一般包括：市场考察（了解行业状况、竞品状况、渠道状况、经销商状况等）、确定市场运作思路、拜访经销商和批发商、甄选经销商、确定经销商。如果是通过分销渠道销售的产品，那么完成以上几项工作基本上就可以了，而如果是通过现代零售终端销售的产品，销售人员还需要协助经销商与KA系统进行入场谈判，然后才算是真正完成了这个环节的所有工作。

　　由于真正销售产品的其实是经销商，所以选择一个什么样的经销商，差不多就等于选择了这个市场的销售业绩。尽管这个环节的工作如此重要，但仍有众多的销售人员陷入困境，其根源在于对市场拓展没有清晰的策略规划（当然企业背景、实力对此影响很大，但本文重点考虑销售人员的行为所产生的作用），对产品的市场定位和区域市场运作缺乏分析，仅仅在人际关系、交易条件上下功夫，因此无法使有思路、有实力的经销商产生兴趣，只能找到平庸甚至恶劣的经销商。

　　销售人员一方面在抱怨企业资源不够、产品无特性、价格高、工作难做，可另一方面对市场又缺乏深入地调查分析，不懂得市场拓展的策略该如何规划，只是靠着一股蛮劲硬闯。我们平常所见到的大多是沟通型的销售人员，论嘴皮功夫、套交情、社交手段都是一套一套，可要是谈策略、论市场、提建议往往束手无策。实质上，这些销售人员根本没有从市场一线出发，对于区域市场有多大空间、可以做出多大销售业绩缺乏深入思考，只是为找经销商而找经销商，认为可以向公司交差就行了，其结果可想而知。因此，这些销售人员看起来忙忙碌碌，做了许多工作，也挺辛苦，可成效就是不高。

　　而在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员决不能为找经销商而找经销商，他必须将重心放在订单的最终实现上，也就是说，从一开始他就要想着如何才能完成自己的销售任务，同时确保所做的每一件事情都要对订单的实现产生价值。为此，销售人员在拜访经销商前，必须对市场进行深入透彻地分析，然后拿出一份完整的市场拓展策略规划，其中要清晰对需求分析、产品定位、产品组合、渠道结构、推广策略以及实施计划进行描述，而且更重要的是对目标经销商的运作方式、存在问题和改进思路进行细致分析，并将其与本企业的合作结合起来，设定符合市场客观环境的销售目标（这里就可将其理解为潜在的订单）。如此，销售人员自然可以争取到较好的经销商进行合作，同时其行为也和订单的实现紧密结合起来，为订单的最终实现打下良好的基础。

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	张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威 行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892
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