第一，企业的战略定位不清晰、不精准、不坚定。

　　作为中国房地产市场繁荣的关联产业，中国相当多的建材企业都是在近十年内发展起来的，要么从区域性大的经销商转型，要么从上游的原材料供应商转型，要么则是从传统的外贸出口型企业转型而来。面对巨大的国内市场蛋糕，垂涎三尺又极不适应。第一步则是模仿，从产品结构上的模仿到终端建设模仿，从产品卖点的跟进到传播的同质化，基本上在小区域内借助企业自身的人脉优势，跟随一线品牌亦步亦趋，小心跟进。结果是要么小有盈利但体量不大，要么是稍有量能但遭遇结构性瓶颈，突破不了，且利润率相当低。

　　总结起来，最为关键的一点，则是对企业自身的战略定位不清晰、不精准、不坚定。首先是没有确定自身核心的进攻市场，或者是盲目的确定自己的核心市场，或者是低价跟风策略，找不准企业自己的准确位置。至少是没有洞察行业发展的趋势以及结构性的行业机会，导致步步跟随，步步被动。

　　第二，营销组合设计没侧重、没创新、没亮点。

　　我们经常会看到这样的例子，一线品牌橱柜打环保牌“零甲醛”，二三线品牌就跟进，一线涂料打净味，二三线涂料品牌也跟风而上，一线品牌竖起广告大旗，二三线品牌也会在区域大打广告跟进，贴身跟随的策略是区域性建材品牌的主流做法。

　　笔者亲身经历一家建材品牌，跟随一线品牌的作法，以区域性高密度的广告拉动招商，在二三线城市密集开发终端代理商，结果是传播费用高企，而终端网络之间冲突加剧，代理商利润薄弱不说，渠道结构相当不稳定，渠道成员对厂家的市场维护能力怨声载道，以至企销售部门成年招商，而招到的代理商又迅速流失，大大增加了企业市场操作的风险。

　　建材行业与快消品行业最大的不同是消费形态的不同，因而，在行业内形成的品牌地位也不会瞬间消失，一线品牌的运作手法绝对不适用于区域性的品牌。区域性品牌需要在自身明确的战略定位下明晰自己的营销组合，切不可步步跟随。

　　第三，营销系统性残缺、执行力严重溃乏。

　　这一点几乎是通病，这与企业老板的成长经历密切相关，依靠自身的老经验行事，不注重营销系统性的构建，大多情况下拍脑袋、靠点子。不注重行业面和竞争面的全盘思考，过多关注一两家代理商和市场的动向，失去了自己的营销意志。

　　一开始也说了，大多这类型的企业是转型而来，其营销组织也不尽合理，往往表现在对终端代理商的掌控力弱、对代理商的助销力弱、对活动的执行力弱，从而大大削弱了营销活动的效果。

　　总之，清晰的战略与彰显核心竞争力的营销战术组合以及系统性的执行力将会是在未来一个周期内仍旧考验区域性建材企业的难题。

　　致力于本土企业的战略规划、营销设计及传播，以实战的观点和实务帮助企业和品牌突破发展中的阶段性瓶颈，实现品牌和销售的健康成长。电子邮件>>: pfox@sin.com