早期　总部大权在握　分公司只管执行

　　2005年之前，一汽-大众销售组织采取的是总部集权制：总部大权在握，包括销售计划、产品营销From EMKT.com.cn、市场促销、网络管理、区域管理、售后服务等。然后把全国分为9个销售区域，销售分公司是一种行政性的管理模式，类似办事处的职能，主要负责执行总部的各种指令，基本没有管理各地市场的自主权。这种“一刀切”的方式虽然在管理上容易做到全国整齐划一，但在推进诸如促销这种区域适应性很强的工作时就显露出了极大的弊端。总部做计划不可能全面照顾到全国每个地区不同的情况，在各个大区执行的过程中，往往会出现在北京市场成功的促销活动在广州就行不通了，造成了企业资源极大的浪费。在这种情况下，一场大的营销变革在所难免。　　

　　第一轮变革　率先进行“营销变革”，引领行业趋势

　　2006年3月开始，一汽-大众启动了第一轮“营销变革”，在机构重组、人力优化、流程再造等领域推出了一系列改革措施。这些措施从根本上改变了一汽-大众在营销领域的管理模式，并从深层触及了企业的人事和薪酬体系。重新划分了5个SBU和一个BD拓展区。SBU是一种全新的模式，至少在中国，一汽-大众是第一个“吃螃蟹”的。这种模式带来了新的营销理念，也同时为一汽-大众开启了一系列人事和财务上的变革。与以前销售大区不同的是，新的SBU权力很大，原先集中在总部的销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等功能全部下放到SBU里。它们可以制定独立的市场营销和推广策略，组织本区域独特的促销活动等。

　　销售公司总经理苏伟铭有4个副手，执行副总华明耀负责全部的SBU、大众用户的业务拓展，只对外，不对内；其他3位副总分别负责市场管理和经销商网络、售后服务、制定计划和战略，销售公司各板块的工作都围绕华明耀的工作展开。一汽-大众下属的各SBU就好比独立的野战部队，他们享有充分的自主权，同时承担相应的责任，并与薪酬挂钩。　

　　2006年起，一汽-大众的5个SBU分别为东北、京津、鲁冀、华东、华南，剩下大约还有18个省集中在一个BD拓展区里。5个SBU的销量占了一汽-大众总销量的80％以上，在拓展区里，如果未来某块市场能够成熟起来将就设立一个新的SBU，因此这5个SBU不是一成不变的，一切以市场为导向。实施SBU后，各大区自己来做计划，总部论证通过后实施，推出因地制宜的活动。这样的一个销售组织在地区活动的执行销路上得到了很大的提高。当年，高尔夫在上海一个月卖200辆的时候，河南只能一个月卖9辆，为此河南的SBU小组针对当地市场实际情况制定了一个专门针对河南市场的活动，推出后当月就卖了90多辆，第二个月就接近200辆，销售业绩提升明显，对市场的反应速度也加快了不少

　　通过的销售组织变革以及产能的不断增加，一汽-大众在2006年的销量突破了35万辆。　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

	高剑锋：高剑锋，博盖咨询总经理，《中国经营报》、《浙商》、《销售与市场》、《南方都市报》等媒体特约撰稿人、评论员。博盖咨询是一家专业的管理咨询公司，以帮助企业“促成变革、推动成长”为己任。为客户提供高附加值的企业战略、业务流程、营销管理、运营实施的完整解决方案。值班手机：13764950966，E-mail：bogocorp@163.com
	查看高剑锋详细介绍　　浏览高剑锋所有文章

相 关 文 章（共3篇)

以营销为龙头的深度营销组织变革模式 （2010-12-31, 中国营销传播网，作者：叶宁） 迈腾变“慢腾”，一汽大众遭遇滑铁卢 （2008-09-04, 中国营销传播网，作者：赵琪） 一汽大众困局 （2008-08-21, 中国营销传播网，作者：郝军）