赵一压经理：某某大区销售经理

　　钱一分经理：某某大区下辖某某办销售经理

　　孙一扛主管：某某大区下辖某某办销售经理下辖商业主管

　　李二扛主管：某某大区下辖某某办销售经理下辖连锁主管

　　周反抗主管：某某大区下辖某某办销售经理下辖终端主管

　　某日清晨。

　　赵经理拿起电话：“钱经理，这个月的指标很重，你们想办法要完成，不要为你年底的评优晋升，增加不好的印象啊！哈哈。。。。。。”

　　5分钟后，钱经理拿起电话：“孙主管，想办法增加一下商业的库存，否则，这个月不达标，我可不好向赵经理推荐你年底的晋升啊！哈哈。。。。。”“一级的库存已经很大了，连锁那边也不太拿货，不好再向一级提这个要求了。。。。。。要不您再给李主管打个电话，叫他负责的那几个连锁分销一下商业的库存？”

　　1分钟后，李主管电话响起：“你那几个连锁怎么搞的？回转很慢啊！”“经理，我在总部那里已经磨破嘴皮了，但是他们总部对门店的掌控力不够，总部做不了门店的主，门店不卖，总部没办法再进的啊？。。。。。

　　1分钟后，周主管电话响起：“小周啊，是终端的弟兄不行呢，还是你不行呢？你们终端都不卖货的啊！”“经理，你不知道啊，业代手里没资源，我们的产品也不好卖，大家的工作难度确实很大，如果您能向公司要点广告支持之类的，那我一定有信心！。。。。。。”　　

　　10分钟后，某区某办事处武经理电话响起：“老武，是我啊，小钱，兄弟这个月指标有点难处，能不能拉兄弟一把。。。。。。。　　

　　大路朝天，各走一边。

　　事是分了工，但之间没有了任何的约束和联系，推诿、搪塞、无奈也就成了必然的结果。

　　社会的进步是体现在分工上，但分工之后的效率提升才后真正的意义所在！

　　大部分的OTC厂家，在区域人员结构上基本是围绕三个主要业务模块来构架的，商业、连锁、终端，由分别的三个职能工种（团队）来负责相关工作，形式上分割清晰，实际操作中，问题重重，究其原因，大致有二。　　

　　1、 工作重点不清

　　三大主要业务模块的分割在形式上是合理的，但在具体的实施搭建上，应更多的去结合区域市场的特性，究竟哪一个业务模块是主，哪些是辅，在结构的设置上，应如何的倾斜有效资源，使结构本身发挥更大的工作效能，是考验一个区域市场负责人操作水平的核心指标。

　　逻辑一：结构组合

　　组合一：　　　　　　 组合二：　　　　　　 组合三：　　　　　　 组合四：　　

　　（四种组合分别以不同的工作重点为构架导向，牵引其他两个业务模块协同前进，不同的市场，适应不同组合。）　　

　　逻辑二：导向分析、确定

　　组合 市场状况 费用配置 人力配置 后期补给（培训、指引等）

　　组合一 商业公司调拨、分销能力强，合作意愿强 有力费用支持 有人员支持 公司注重商业合作研究及从业员工培训

　　商业导向　　

　　组合二 连锁为区域业态主流模式，且总部对门店管控力强，合作意愿强 有力费用支持 有人员支持 公司注重连锁合作研究及从业员工培训

　　连锁导向　　

　　组合三 零售业态模糊，单体、连锁平分秋色 有力费用支持 较多人员支持 公司对终端操作有成熟有效模式，终端团队执行力强

　　终端导向　　

　　组合四 市场处于起步及发展阶段，各合作成员合作意愿不强 有费用支持 区域有较多人员支持 无明确及倾向性补给指引

　　三位一体

　　逻辑三：导向定义

　　基于以上定义，选择出区域市场适合的业务构架，不论何种导向，并非是抛弃其他两块业务，而是要体现“门当户对”理念，突出某一单一业务模块的牵引作用，同时结合区域市场的特性使之成为一个完整闭合的营销From EMKT.com.cn体系。　　

　　2、 工作衔接不明

　　推诿，低效本不应该是分工明确后的结果，但因为之间没有贯通各营销链成员工种间的牵制，造成以上结果在所难免。为有效改观本现象，推荐“一元化”管理。　　

　　方式一：　　　　　

　　横杠以上：逐层管理 （逐层监管，以保证一元化的顺利执行）

　　横杠以下：“一元化管理”（以主导工种为管理者）　

　　“一元化管理”可有效保证资源的合理分配及兼顾区域的特性，由最优势工种监管其他工种，起到引导及兼顾作用，同时辅以上级领导的逐级管理机制以保证“一元化”管理的执行准度。　　

　　方式二：　　　

　　（要求办事处负责人具有较强统筹、协调能力）　　

　　寻找其中结合点或共同支点（如流向）贯穿本体系，同时公布各工种工作内控体系，使之透明化，形成相互间的信息共享及参照，本方式关键点在办事处负责人。　　

　　开头的故事，你是否经历?你是否愿意延续？工作的乐趣在于变化而不是延续，去寻找工作中不注意的地方，那里可能是一个重要的机关。

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