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职场“空降兵”如何建功立业


中国营销传播网, 2010-11-03, 作者: 崔洪艺冯洪江, 访问人数: 2599


  能否成功立足,对“空降兵”而言,至为重要。

  植物界里的“空降兵”——蒲公英的种子,在满世界飞了一圈后开始降落,这些“小伞兵”首要完成的考验,即是找一处合适的土壤,站稳脚跟、成功“立足”,继而扎根生长;同样,作为职场中的“空降兵”,职业经理人试图“着陆”,遑论底下是“平地”,还是“水面”、“沙漠”、“沼泽”或“树巅”,在双脚没有真正落地之前,终究吉凶难卜。

  如何立足?老板咬牙抛出高薪,聘请了一“空降兵”到企业中担任某部门或团队领导人,必有厚望焉;该职业经理人惟有尽快创造业绩、发挥价值,让老板满意、让股东放心、让员工服膺,才能避免被质疑、被轻视、被冷落、被挤兑、被放逐,从而顺利生存下来。一言蔽之:必先立功,始能立足。

  围绕如何立功、巧立功、巧立大功的技巧,现结合真实案例作出介绍。

  贪功冒进的3种“症状”

  入职之初,“空降兵”与老板的关系,将迎来一段或长或短的“蜜月期”——再怎么暴躁、蛮横的老板,这个时期也会按捺住性子,授以职权、勖以大义、示以恩惠、展以笑脸,然后坐等职业经理人双手捧上成果。

  “空降兵”身处“蜜月”、倍受“恩宠”,眼看百废待兴、万机待理,顿觉踌躇满志、雄心万丈,恨不得第一时间施展才华。那么,先从哪里做起来好呢?这时少不了要对新东家作一番研究。而“空降兵”因其多有在大公司、大机构服务的经历,故难免将之与新东家作比较。比较的结果,往往是“老东家样样好,新单位事事差”、“看到哪里,哪里都是问题”。

  带着这种“俺可是在大企业里见过世面的”的优越感,有些职业经理人在点评现状或施行“新政”时,动辄高调卖弄“俺老单位是咋个咋个做的”、“俺原来公司是咋个咋个规定的”,以此宣示自己颇有来头,兼压制反弹、平息众议。殊不知,这已犯了大忌——咦,既是如此,你何必降尊纡贵地投靠这个“小庙”耶?遇到这般具有“恋旧”情结的“空降兵”,同僚或下属碍于情面,嘴里说的是“好的”,心里想的是“妈的”。

  大部分职业经理人贪功心切,还没等站稳哩,捋胳膊、挽袖子,急吼吼地就想大干一场。最常见的做法,一种是“复制”在老单位已行之有效的制度、流程、架构、方案,试行异地“移植”;一种是鼻子眉毛齐抓、多条战线并进,以收全面大捷之效;一种是拣一件自认为最拿手的工作下手,藉此“突破口”建功立业,好向老板献礼。

  这显然是聪明的策略。盖因对原单位的先进经验稔熟于心,正是“空降兵”的优势之一,如若不搬之抄之、套而用之,焉不浪费?而同步推进多项重点工作,假以时日,争取来个“一炮多响”,岂非甚妙?至于发挥所长,先挑一件专业最“对口”的工作,更是如意算盘——这样的策略安排,胜算自然最大。但是,通过下面的故事,我们将看到意外的结果。

  【案例一】

  丁君“跳槽”到宁波一家新公司出任采购总监后,对那里的现状简直无法容忍:公司现有的供应商,总量不多、独家供应商比例高、服务态度差。丁君曾在一家素以采购管理领先而著称的大企业里供职,经验丰富的他,立马为新东家开出一剂“良方”——建立招标制度、打破独家垄断。理由很充分:引进新的供应商,以使它们与原有供货单位相互比质量、比价格、比服务、比供货保障能力,形成公平公开、优胜劣汰的竞争格局。丁君坚信经此“手术”,必能由他带领新东家的采购工作,“走向新时代”。

  “新政”甫一推出,丁君就已暗叫“不妙”。盖公司内部对此反应强烈,支持者寥寥,作梗者不少;更要命的是,一帮供应商不知在哪个“高人”的“策反”下,竟然联合起来“闹革命”,宣布停止供货。而供应链断裂,意味着工厂停产,这下子连老板也坐不住啦,赶紧示意叫停,丁君的变革计划遂宣告半途“流产”。

  事后丁君了解到:不是“新政”不科学,而是新东家“水太深”。据悉,公司上至个别管理干部,下至供应部门员工,与这些供应商不是沾亲带故,就是私下有利益授受。可想而知,贸然推动“新政”,无疑是触动了较多人的既得利益,大家里应外合、群起攻之,“变法”还有成功的道理乎?

  在本案例中,丁君作为“外来和尚”,试图切断企业采购工作中存在的灰色链条。尽管此举也符合老板的利益,但终究因企业间文化的差异,致使招标制度未能“落地”。良好的意愿,不一定总能引向正确的结果。

  【案例二】

  李君受聘到一家在甬的外贸型中小企业做总经理,早年积累的信息化管理工作经验,自然使他想到在自己最擅长的领域“初试牛刀”——上马ERP工程。上任之后,丁君把主要精力放在论证、选型、培训、实施……总之忙得不亦乐乎。老板尽管屡屡面露焦灼之色,但禁不住李君反复强调现代企业“不上ERP就是等死”,也就暂且按下不表、静观后效。

  结果,该企业成为“上ERP就是找死”的最新案例。盖业界有言,作为管理改造工程的ERP项目,成功的诀窍是“三分技术、七分管理、十二分数据”,而该企业管理基础较为落后,基础数据也多存在不准确、不完整的失真情况,这就好比是在未经夯实的沙地上兴建高楼,焉得不败?

  事后李君感慨:推动ERP没有错,只是时机选择不当;而且老板更希望由于他的到来,能在短期内提高产品质量、加强生产管理、适当控制成本,而非推动于时机上“看似还可以缓上一缓”的信息化项目。因此,一心想着发挥“内部特长”,罔顾老板的真实“需求”,导致没能“抓住问题焦点、结合自身特点、创造工作亮点”,是这次“兵败”留给李君的教训。

  以上案例,展示了“空降兵”几种贪功冒进“症状”的风险——搞“移植试验”,可能会因制度、流程、架构、方案在异地“水土不服”而致使计划夭折;拣一件自己最拿手的工作下手,可能会因它并非是企业的真正需求而乏人喝彩,盖因“做对的事情、比把事情做对更重要”;至于好大喜功、面面俱到,更可能会因为精力有限、资源不足,而发生“什么都想抓,什么都抓不好”的“杯具”。


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