时间回到2008年。

　　08年3月，我调到华中区担任销售经理。负责河南、湖北、湖南三省的销售业务。临行前，我特意去找了前任的离职经理曾某，向他了解了一下那边的情况。简单的交流后，我的心顿时凉了一半。豫、鄂、湘三省位于我国的中部地区，介于华北、华东、西北、西南与华南之间，南北交通线繁多，交通便利，市场辐射能力强，而且人口消费水平高，自然成为了A啤酒在华中区的重点市场。自01年公司入驻该区域市场后，市场占有率逐年增高，销量也呈翻倍增长。然而到了02年以后，该区域的销量却一直停滞不前，利润严重缩水。比如04年的年销售额到达1200万，净利润却只有区区200万。到了06年之后，公司总部开始对其失去信心，年投入的费用也逐年减少，最后也是爱理不理。华中市场变成了“食之无味，弃之可惜”的鸡肋市场。最主要的原因在于，该市场窜货严重，上级领导却持默认的政策，导致这片市场雪上加霜。

　　06年我大学毕业之后，我就职于A啤酒公司，成为了一名普普通通的业务代表。07年奋战于华东市场第一线，后转战于华北市场，期间业绩斐然，调任华中区的销售经理一职。受宠若惊之余又感到一丝悲哀。下定决心之后，我最终决定开赴华中区，一种“壮士一去不复返”的心态前往该区。

　　到达华中区分公司所在地武汉后，我没有急于到分公司主持处理日常事务，而是先到市场了解情况，比如了解A啤酒在该市场的销售情况，下级分销商的评价，主要窜货的区域，窜货的源头，渠道结构及分布等等，并对主要的问题及客户的建议做了详细的记录。情况了解得差不多的时候，我到了分公司，同事们对我的到来并没有表现得很惊讶。该干嘛的干嘛，唠嗑的唠嗑，吃瓜子的吃瓜子。我决定先不动声色，等情况了解之后，等待时机再杀个“回马枪”，打他们个措手不及。

　　这样持续了半个月 ，我依然是每日下市场，陪客户吃饭啊聊天啊什么的。分公司的日常事务交给销售副经理负责，同事们看到我的“所作所为”后，更加显得不屑一顾，还有的仗着年纪比我大倚老卖老，更别提尊重了。我丝毫不加理会，对这一切都看在眼里。又过了半个月，我觉得时机差不多了，开始祭出杀手锏。

　　第一、委托武汉市某会计事务所对该分公司的内部财务状况进行评估和审计。最终的结果是分公司的销售副经理因私自挪用公款被停职审查，财务经理调回总部接受调查。这是杀手锏的第一步，也是很重要的一步。

　　第二、开除个别员工，杀鸡儆猴。对于那些工作不认真，纪律懒散，工作责任心差的员工坚决给予开除；对于在分公司内“来帮结派”的老油条则该调离的调离，该警告的警告。顿时，人心震撼，士气肃然。

　　第三、招聘新人，组建新团队。招聘事宜由我亲自出马，招了一名财务经理，数十名销售人员，制定计划，有计划的实施培训。这样，为公司注进了新的血液，士气日益高涨。

　　第四、制定销售的规章制度，简化业务流程，规范操作。经过整合编制，市场部、销售部、广告部、人事部正常到位，公司处于良性正常运营中，整个公司内部士气焕然一新。

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