1、很多的空白市场，特别是一些三线城市市场，以前由于人员精力的限制，可能只是做了几家目标终端，增加的人手可以去开发一些县级市场和地级市的中心目标终端；

　　 2、进行了市场的细分，以前是一名销售代表负责近10家目标终端，从时间和精力的角度是完全忙不过来的，即使去做，也是蜻蜓点水，做的不深，不透，通过增加人手后，规定了明确的目标终端数量，超过的部分强行分配给新招聘的销售代表，让所有有货的目标终端都能够投入足够的人员精力，确保目标终端潜力销量的充分挖掘；

　　 3、充分调动了“老”销售代表的工作激情，让他们重新全情投入。当然这也来自两个方面，一个方面是给予压力，即分了市场后，以前他们做的不好的终端市场，在新代表的努力下有了很大的增加；另一个方面是给予激励，从“老”销售代表里面提升了约80名区域销售主管，让他们一边自己负责一部分终端的销售，一边负责3-5名代表的管理工作。

　　 凡事都有两面性，带来获益的同时，也带来很多的问题，比如销售成本控制的问题，销售队伍沟通的问题，部门之间协调的问题等等，但我想集中起来还是一个问题，就是管理的问题，队伍大了，更是需要强化管理。

　　 前面也提到，销售队伍快速扩张以后，带来组织架构上的最大变化是增加了区域销售主管这一新的管理层级，之前我们的组织架构是全国销售总监到大区销售经理，再到地区销售经理，再直接到销售代表，现在改变为地区销售经理先到区域销售主管，最后到一线销售代表。问题集中在两个方面：地区经理不知道，或者说还没有适应做层级管理；区域销售主管对于自己突然从“老”销售代表到区域管理者的角色没有及时转变。下面想通过这两个方面问题的具体表现来谈谈我的建议：

　　 一、销售代表越级报告，销售主管和地区经理都很无奈

　　 关于越级报告，有三种情况：一是销售代表以前都是有问题直接向地区经理请示，刚刚设立销售主管，很多销售代表有意或无意间还是越过销售主管，直接给地区经理打电话；二是很多的事情，比如推广会议的召开申请，重点客户拜访费用申请，目标终端的开发申请等等，销售代表觉得最后还是要请示地区经理的，不如直接沟通，更快，更省心；三是销售代表可能和自己的主管进行了沟通，但是主管没有给出具体的意见和帮助，或者表现为漠不关心，销售代表只好直接向地区经理汇报。

处理越级报告，笔者以为关键还在地区经理，三种情况相应的三点建议如下：

　　1、开整个办事处例会前，先开主管区域的例会，各主管区域的事情，自己先总结讨论，让销售代表时刻感受目前组织架构的变化，很多信息的传达，也要通过各位区域销售主管。

　　2、规范推广会议召开、重点客户拜访费用申请、目标终端开发申请的流程，所有的申请先请区域销售主管进行审核，主管认可以后才能上报，地区经理要严格遵守，对于没有主管认可的报告一律不批。

　　3、地区经理对于越级报告，一定要认真倾听，但不必亲自处理。有两种处理方式都不甚正确：第一种方式，地区经理仔细的听，然后立刻亲自去处理，结果可能是主管一想，幸亏我没有处理，以后这样事情都可以直接让地区经理去处理好了；第二种方式，地区经理对销售代表说，去找你们主管去，按照层级来，通常人们主观上是不愿意越级报告的，这样有可能会出现所有沟通信息被垄断，迟早也会出问题。正确的方式建议为：地区经理应该对销售代表说：“你讲完了，我统统听懂了，你给你的主管讲就好了。”地区经理不要也不必处理，因为主管可能知道经理都知道了，他就会好好去处理的。

　　对于销售代表越级报告，区域销售主管通常会很无奈，除了建议公司改变一些流程以为，最重要的是自己要先检讨自己，这一点要学习孔子“吾日三省吾身”，先检讨自己，一定有做得不好的地方，才会使别人这样—要是好好的，他为什么会这样？销售代表告诉自己就好了，为什么非要冒得罪自己这样的风险去越级报告呢？其次，要去和当事的销售代表沟通，告诉他：“你上次讲的事情我没有听清楚，你再讲一下，我们一起想办法解决。”

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