病房走廊尽头的窗户，正对着一个建筑机械的存放场，场中央有一根电线杆，一条狗被拴在那杆子上，大狗就围着那杆子-绳子组成的规则和边界不停的走动，偶尔吐吐舌头，伸伸懒腰，杆子背后就是一个用木板隔成的小窝。比较病房里病患折磨的人们，不禁感慨：好一条小康之狗！

　　 艳阳高照的时候，一切都很正常，我有时候从窗户望下去，那大狗还经常惬意的躺在电线杆周围，有人来的时候，也叫唤几声。一切都那么和谐与正常。

　　但是接下来的事情，让我徒生很多感慨。

　　一天早上起来，由于夜里雾水湿气太重，大狗估计也在睡懒觉。那电线杆周围地上的颜色分明比其他地方要深一些，地上出现一个非常标准的圆形。我突然想到，那是大狗长年累月踩踏的结果。一黑一黄，对照那么鲜明。 平时惬意的大狗，一直在自己的“圈子”里活动，它并没有感到有什么不一样。

　　我自然联想到，这种状态多么像一些企业，表面上非常正常，常年按照一个大致不变的“习惯”或“规则”走下去。大狗的绳子是有形的，但是我们企业里面却总有一根无形的绳子。企业的起起伏伏，就是由这个隐性的绳子拴住的，因为以前成功，所以就固守这种成功，不能打破或者没有意识打破，以为就一直可以这么成功。久而久之，大家在熟悉的圈子里，不再关心外边的天地。就像刘欢在《弯弯的月亮》中唱的那样：只为那今天的山村，还唱着古老的歌谣。一旦环境有风吹草动，这种企业立刻就显出原形，好像很强大，其实从小到大，一直在一个圈子里徘徊。

　　我们看到很多企业都经常困在这个隐性的圈子里，严重的威胁企业的永续经营的前途。因为，今天的竞争，是一个无界的竞争，你的成功永远是整个市场中很微渺的一个小圈子罢了。可能这些企业有顾虑，怕一旦走出这个圈子就没有了饭碗。其实饭碗的有无不是以你的意志为转移的。要丢的，总是要丢的。

　　有一天，场子里来了一只稍微小点的狗，刚开始没有拴，在场子里自由驰骋，偶尔跟那被栓的大狗嬉闹，咬一口，就躲开，那被栓的大狗就在自己的圈子里叫几声，始终没有办法走出那圈子，也不挣脱，活活被欺负的够呛。那小狗的灵活闪动，不断的从不同的角度冲击撕咬。中午的时候，那小狗也被拴住了，小狗竭尽一切力量、用最凄厉的声音表达自己的不满，一个下午过去，傍晚的时候，也终于安静下来。但是第二天早上，那小狗却不见了，只留下一根绳子在地上无精打采的弓着腰。

　　小狗就像另一种企业形象的代表，敢于冲破固有的规则和限制，按照自己优势最大化的方向达成目标。始终保持进取的斗志，不断的适应环境，当感受到机制束缚自己的时候，会打破现有的模式，用自己适合的方式，选择新模式，完成自己成长中不断的涅槃。

　　2、企业发展周期性规律实质：市场时代性、企业发展阶段性

　　事实上，我们所见的很多企业都有这样的特质，越是大企业集团，越要有这种否定自己的勇气和创新的灵气。一个企业一旦进入自己的固有“圈子”，则自己必然成为那被栓的大狗，陷入或长或短的发展停滞，外部市场上怨声载道，内部人员荣誉感低落，品牌价值老化或僵化，整体产生极大的内耗。原来自己看不上的小企业，也通过不断的蚕食自己的市场份额，品牌实力以年度倍增的速度成长。

　　企业的这种周期规律，其实就是企业不断被自己拴住，又自己给自己解套的过程。

　　那挣脱绳索走掉的小狗，挣脱的仅仅是一根边界清晰的绳子而已，而企业却常常面临无形的绳子。即使是同一个企业，不同阶段，“绳索”的成因、“圈子”的表现、解扣方法会有很大的不同，因此，需要的知识和智慧都有不同。

　　如何识别绳索和解索，是关系一个企业永续经营的话题。不同的历史阶段，即使相同规模的企业，面临的问题也会是不同的，问题的发展特征也会大相径庭。

　　中国市场品牌化的发展过程，我们认为不过20年的时间，主要分为两个大的阶段：1990年代以后的10年；2000年代以后的10年。这20年在中国的品牌化进程中，是光辉灿烂同时也充满悲情，多少小企业变成大企业，多少大企业苟延残喘甚至销声匿迹。中国企业创立了无限丰富的模式、机制，阐述了从摸石头过河到几乎照搬国外经验模式，再到逐步自主研究经营模式以适应中国人的机制，从而不断的尝试构建自己的竞争优势，从空白的不毛之地，不断的踩踏出属于自己的小圈子，终于在最近几年，让我们看到这个人口最多的国度之下，品牌成长的中国速度。　

　　进入2000年以来，中国企业的实力增长和自信上升是显而易见的，我们欣喜的看到一些民族品牌不断的刷新更高的目标，从100亿到300亿到500亿甚至1000亿也不再稀奇。酒类、食品、饮料、日化、电子商务、医药保健、地方政府的招商与区域优势传播等更多的层面不断的突破自己的圈子，获得经济效益和社会效益的倍增成就。我们看到的长江商学院或中欧商学院的校友中，中国当代最活跃的几个企业家都在里面：史玉柱、赵本山、牛根生、马云等等，这些企业家带领创业之群不断的突破企业发展中的“绳索”和“圈子”，最终获得了更大更高的人脉圈子，称为当代中国商界中的风流人物。

　　中国市场的特点还体现在国际化趋势上，白酒品鉴会模式的大行其道，已经打开了中国品牌关系营销From EMKT.com.cn的大门，公关成为未来品牌运作的杠杆因素。在中国市场上，本土企业与跨国企业在对待公关的观念、运用方法、运用目的、效果评估方式等方面都存在极其鲜明的差异。

　　本土企业以实用主义态度对待公关，成长性的企业更是用销售指标来衡量公关效果，这种方式往往造成市场的短命以及发展过程的波动性，尤其是在，面对危机的时候，实用主义会让中国企业在耐力和长远战略上失去深厚的多数支持基础；这点在国美之争中表现的尤其突出，黄、陈之间的对抗，看似是资本力量的决斗，实际上，有心的人依然能够从相关报道中找到不同的公关公司的影子，国美股份动用了三家不同的公关公司，而且分管不同的业务范畴，形成一个严密的阵线；而黄光裕方面则只有两个公关顾问，从报告中，我们无法看出其个人还是公司的性质。黄光裕在中国人的情感上是能够站住脚跟的，这点从最近“中国营销传播网”上的相关评论中可以看出倾向。

　　黄陈对决的问题实质不是资本，而是掌握资本的人。从股本结构来看，双方决胜的根本除了贝恩资本以外，还有就是广大的中小股东。陈晓充分的利用了公关手段，在贝恩和中小股东两个层面获得了支持；黄光裕则仅仅是用传统的私下沟通，把工作重点放在贝恩身上，忽略了其他中小股东的情感，没有把自己的优势转化成多数股东的认同，结果提案中仅仅获得20%的通过率。

　　这是在资本层面的对决结果，在市场竞争层面也是如此。本土企业什么事情都习惯按照自己的思维和习惯去运作，不撞南墙不知回头；而跨国企业则一直比较注重对生意层面的各个环节的成员保持一定比例或形式的沟通，保持自己更为持久的活力，吸引更多的关注。

　　最近奶粉的性早熟事件、不久之前的霸王事件等等，都表现出本土企业在使用公关资源方面急功近利的特征，俗话说是用歪脑筋了。品牌不能一直靠耍小手段获得永续，中国企业需要强化自己的沟通能力和沟通方式的创新。就好像朝鲜战争一样，前三大战役可以取得胜利，是中国人民志愿军单兵战斗素质、意志和兵团战术素养的成功，但是当美国人了解这些规则之后，其专业的体系化的运作方式马上就可以扭转战场形式。这种情况跟国美风波的轨迹是何等相似！刚开始的时候，黄家族对外的表现和声明是何等强硬！

　　中国企业轻沟通而重销售，在未来的竞争中，尤其是针对80后、90后群体的决斗中，必然被边缘化。谁也不愿意跟老古董相处太久。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共2篇)

二三线市场，企业“永续经营”的主战场 （2004-08-10, 中国营销传播网，作者：李海龙） 永续经营的不二法门——打造企业的核心竞争力 （2002-06-21, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，作者：芮新国）