本人曾服务过一家新锐工业企业，他们原有的销售总监去当经销商了，剩下的10多个销售人员一时间群龙无首，由于老板尝尽了带新人的痛苦，且当时的采购、工艺改进、质量稳定和售后服务等问题已经让他心乱如麻、疲于奔命了，于是决定请一个超级能人来管理销售。凭借对行业内人士的多年接触，老板很快就锁定了行业内一家知名外资企业的高级销售经理。此人曾有过个人销售业绩占公司总业绩1/3的辉煌经历，并且都是行业内难以想象的大订单，客户影响力很大。老板迅速将他“挖”到了自己的院子里。

　　这位新总监一到任，立即先对销售结构进行了一番“改革”。首先，采取全面责任制，销售总监拥有相当大的市场预算、产品定价和售后服务处理等权利，而销售人员则采取目标责任制，其工资和待遇与当月销售额和汇款密切挂钩。这种责权利相对明晰的做法是有一定可取性的，一来符合外资企业的预算制，二来可以相对独立于老板，免受各种“心血来潮”式的干扰。其次，新任销售总监还对销售流程进行了变革：一改原先单干的做法，取代以每两个销售代表配备一个售后服务人员，在对老经销商回访促进订单的时候，可以边解决之前的售后问题，边促进经销商销售信心，起到弥补过错、增加新订单的双重作用。同时，对业务人员进行了专业知识、销售技巧、拜访规范和开发流程规范等系统培训，并梳理和整顿了之前相对松散、互相抵触的销售管理制度，更加明晰了岗位职责和流程。这些销售管理上的规范动作，体现了一个外企销管人员的基本素养。

　　做完以上工作后，新任销售总监决定对老经销进行了一次摸底式的排查，试图了解一下自己的销售家底。不了解还好，一了解就出了事，对老经销商的拜访变成了批斗会。经销商的抱怨此起彼伏：企业的承诺不到位、质量问题造成了客户付款延迟等等。本来是想巩固一下老经销商的销售基础，最后反倒弄成了道歉、安抚和和稀泥了，一趟跑下，销售总监精疲力竭，伤痕累累。

　　回来整理了一下头绪之后，销售总监拿出一份很有分量的《经销商访谈报告》交给老板，并就此深谈了一番。老板也是满肚子苦水：由于产品属于创新品类，供应商原材料和自身的生产工艺不过关，虽然总体质量和效能优于目前的成熟品类，但在稳定性方面一时还难以做到完善，故障率的确比传统同类产品高出不少。可公司已经在这一块投入了大量的售后维修队伍，加班加点地改进工艺，还给签约经销商提供一些易坏部件。所以，更大的改善方案还需要时日。

　　眼看老经销商群体一时半会难以走出“售后门”，今年的销量指标只能另求他路了。于是销售总监把销售队伍分成二个阶梯：经销商大户组、普通经销商组。毫无疑问，大户组由他本人挂帅，并指定一名比较能干的经理负责普通经销商组的全面开发。

　　总监开始跟之前外企的经销大户接触，希望他们能够在经销清单里加入自己的新品类，做成品类齐全、品牌选择面宽的代理格局。这些经销商倒也给面子，纷纷答应考虑做代销，但开出的价码也不低：免费提供2-3台样机，提供1-2名常驻售后维修人员，1名销售代表帮助开发终端客户，而且，若是工厂产品质量造成的相关损失，全部由工厂承担。

　　拿着这份沉重的“口头承诺书”，心情矛盾的销售总监走进了老板的办公室。一番局势分析之后，他和盘托出上述构思和设想。老板不仅没有跳起来，甚至还表现出高兴的样子，毕竟这些行业经销大户还是第一次显露出经销兴趣，不容易！可仔细盘算一下，老板发现预先投入需要很多，工厂的资源几乎全部被占用。而且，这些大户不知出于什么原因，没有给出年度销售承诺，所以必须从此处打开缺口。

　　销售总监觉得有必要探探经销大户们的实底了。摊牌后，经销大户说出了他们的想法：像这种所谓性价比高的新品类和新品牌，需要投入大量的店面位置、人员和宣传资源，还不能强行劝客户选购，否则会影响原本顺畅的生意，所以只能见缝插针地推荐，做起来特别辛苦和别扭。他们甚至还担心现在合作的大品牌厂家会有意见，造成鸡飞蛋打的局面。至于销量预期，由于心里一点底都没有，谈不上给厂家一个明确的交代，所以，不是经销，而是代销，若是客户群比较认可，再谈经销合作的细节也不迟。

　　像是一堵软墙，把看似可能的合作机会挡住了。新任销售总监只得在中小经销商户身上下功夫了，可这一块的开发也是荆棘满布。中小经销商最大的好处是来者不拒，只要比较合适的厂家品牌，他们都会愿意洽谈一番，多了解一下行情，还可以给自己留一条后路。他们一般本钱小，人很勤奋，队伍不齐，老板自己就是全能“大拿”。但要正儿八经地谈合作，他们会曲里拐弯里地不断提出很多细节，总体算下来比经销大户还苛刻，说客气点是请求扶持，其实不过是趁火打劫。而且相比大经销户，中小经销商是没有什么保障和承诺的，做一单是一单。厂家若想出量，要么密集招商，要么找一个网络健全的大户，由总监本人往下分销和管理。

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