接续步骤与程序，策划思维的第九个要素就是时间，在硬读格式上的对应语句是“经过……时间努力”。步骤是“通过”的，时间是“经过”的，在步骤上可以停下来，可通过也可不通过，而对于时间我们必须经过。

　　策划思维中的“时间”要素是指策划方案的决策、贯彻、执行预计所需要的时间。

　　策划所要预计的时间大体上包括三个时段：决策时段、贯彻时段、执行时段。

　　策划的结果是决策预案，把决策预案变成决策方案，需要审批过程，除非策划者本人兼任决策者，否则策划者需要把决策预案报给决策者审批，甚至在多阶组织中，还要层层报批。1980年，某航空公司维修人员更换飞机的一个螺丝钉就需要五道审批程序，更何况决策一个销售方案了。许多策划方案的失败，并不在于策划方案本身，而是在层层报批过程中，策划方案所涉及的要素已经发生了很大变化，决策者看到策划方案时，方案已经过时。中国某大型国有服装公司，总经理于2003年接到一个待批的策划方案，这个方案起草于2000年，当总经理在这个方案上批示“中国已经加入WTO，方案不具备可实施性”时，第二个策划方案与第三个策划方案已在报审的途中！所以，先进的企业在决策管理方面有一条规定：提案人有权跟踪审批过程，可直接向即将行使决策权力的审批人通报与策划方案有关的最新情况。

　　面对新经济，决策的时段往往占去了很多的时间，所以，国际上套用“二八法则”有一种说法：企业家应把80%的精力用在策划决策，20%的精力用在操作实施。这种说法在美伊战争中得到了全世界的见证：卫星定位瞄准的时间很长，打击目标只需要按下按钮。

　　策划方案变成决策方案后，还不能马上实施，还要“贯彻”——使执行者明白策划方案和决策意图。除非决策者本人就是执行者，执行过程中不需要其他人参与，否则，就必须就相关内容向执行者贯彻。贯彻所需要的时间与四个因素有关：一是执行人素质高低，理解能力决定贯彻的效率；二是执行人是否意愿，也就是执行人是否情愿执行决策，所以，贯彻时段的长短也是衡量企业文化好坏的重要指标；三是策划方案的复杂程度，越是复杂的方案，理解起来越需要较长的消化时间。有些策划方案在贯彻之前，不惜采取试点的方式，给执行者实战体会的机会。四是管理权限的层级，层级越多，贯彻所需的时间越长。所以，在市场化与全球化时代，企业普遍需要减少管理层级，提高扁平度，使决策层与执行层的距离尽量近，最好是“零距离”，执行层直接参与决策，当然，这将对执行层的素质要求更高，人力资源成本更大。

　　决策、贯彻之后，才是执行时段。我们说策划的三个特征之一就是“相对超前性”，有些企业策划方案形成之时就已经不具备可操作性了，因为等到决策与贯彻结束，市场机会已经失去。所以，我们看到的成功策划案例，多数情况下是企业主直接操作的，不需要别人参与的，这样的策划方案几乎不需要决策与贯彻时间。微软收购雅虎不需要职工参与，执行过程主要是高层谈判；而柯达向数字化转型，不仅需要产品彻底改造，还需要进行管理方式的变革，“360度考核”几乎涉及全体职工，光贯彻动员就需要将近一年的时间，快鱼吃慢鱼，若不是柯达策划得超前，就有可能因为改革慢半拍而全军覆没，互联网技术环境的进步不等人，富士等其他竞争对手也在快马加鞭追赶信息时代。所以说柯达策划的超前性是其改革成功的关键。

　　在执行时段，步骤越多，决策点越多，执行所需的时间就越多。这是因为步骤之间的连接需要判断，判断消耗时间。如搞庆典活动，“发布期待”结束后，再启动“广泛动员”，这时，就要判断“发布期待”是否充分，邀请参加庆典活动的对象是否已经有所期待？若发现被邀请者中许多人尚未收到庆典消息，或者虽然收到了庆典消息，但相当一部分人没有产生参与的兴趣，那么，第二步的“广泛动员”就难以开展。

　　在执行时段有一个重要的现象，那就是“再接耗时”。所谓“再接耗时”现象是指在暂停执行的情况下，实际停顿的时间比待命时间长。前一个决策点执行完毕，并不马上启动执行后一个决策点，意外暂停，则在等待一段时间之后，再启动执行后一个决策点，所需要的时间比原来预计所需要的时间更多。因为再启动之前，需要对前几个决策点执行过程进行回顾，回忆占用了时间。这不难理解，软件程序开发到中途，因为某种原因，经理要求开发小组暂时停下来，去做别的工作，过了几周，经理又命令小组继续开发这个程序，开发小组在继续开发前，需要拿出很长时间从头学习原代码。所以，执行讲求一鼓作气，正如中国古代《曹刿论战》中所说的“一鼓作气，再而衰，三而竭……”。

　　所以，对于复杂的策划，预计时间要留有余地，怀着急切的心情进行时间预计，往往会预计时间不足，在时间不足的压力下，一些步骤做得不充分，可能会造成返工，结果，时间越紧张，浪费的时间就越多，时间就越发显得不足，所谓“欲速则不达”。

　　是不是预计时间越充分越好呢？这个问题不能简单回答。“再接耗时”现象引出了一对儿重要的时间预计原理：“紧迫充分原理”和“充分不足原理”。这两个原理是相通的，是一个问题的两个方面，学术上把这两个原理合称“时间紧张原理”：

　　所谓“紧迫充分原理”就是指时间预留越少，反而时间显得越充分。所谓“充分不足原理”就是指时间预留越多，反而时间显得越不够。老百姓常说，时间是抢出来的，效率是逼出来的。日常生活中最典型的事例就是举办婚礼，考虑事情越多，越准备越没底儿。为什么有这种现象呢？原来，复杂的事务反映到决策环上，各个决策点有着非线性联系，第一个决策点可能与第四个决策点有着内在联系，例如在婚礼庆典上，“发布期待”可能与“一举推出”有着内在联系，“发布期待”有承诺，例如，来宾可共同制作、共同分享巨大的蛋糕，这个承诺要在“一举推出”的婚礼现场兑现，这样一来，事情就复杂了。婚礼操办人员是临时组成的，时间拖得越久，人员变动越大，跨决策点联系就越容易中断，面对这种情况，快速执行，保持操办人员队伍稳定，就容易保持执行效率。

　　这里需要格外注意的是，“紧迫充分原理”并不是主张预留执行的时段越短越好，“充分不足原理”也不是说执行时间预留得越多则越不足，而是说执行策划方案不能拖泥带水，要“紧张”起来，尽量减少“再接耗时”现象的发生，所以，我们把这两个原理合称“时间紧张原理”，意在形成最大限度节约时间提高效率的“紧张效应”。汉语中的“紧张”一词具有辩证法意义，“紧”是缩小，“张”是扩大，越“紧”就越“张”，越“缩小”就越“扩大”，越节约时间，就越富有时间，节约一个时辰，富余两个时辰。

　　上述是从主观上讨论的时间预计问题，接下来我们从客观上讨论时间预计问题。

　　关于主观与客观的两个时间概念，我们举个例子：某中国食品企业生产10吨月饼需要30天时间，三月份就研究好了配方和包装，四月份生产，五月份就可以上市了，可是，市民要到九月份（阴历八月份）才能买月饼，因为月饼是中秋节食品，等到中秋节，这些月饼全坏了。

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