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经销商面临的五大成本压力 编前： 在今天的食品行业，新经济模式不断涌现，给每一个经销商带来机遇的同时，也带来了更加残酷的挑战。2010年伊始，糖烟酒周刊杂志社食品版与酒版联合成立了经销商课题研究小组，以走访的形式就经销商发展中遇到的问题进行专题调查，并形成报告，为经销商发展和转型提供理论和数据支持。 本期调研主题是“经销商面临的成本压力”，通过汇总，我们将经销商反映最突出的前几个问题做成报告，并结合经销商案例来给大家展现。本次调查抽取的样本涵盖酒水、食品，共计30位行业主流经销商。为了更好地了解经销商多样化需求，我们的走访活动在2010年还将继续进行，调研报告也将在今后的杂志上陆续刊登，希望对经销商能有所帮助。 在调查中我们发现，2009年，食品经销商普遍面临着五大成本压力，主要体现在卖场变化、新品推广成功率下降、人员管理难度增加、厂家压货频率增加、内部流程不畅等方面。接下来我们将深入分析这五个问题。 一、卖场变化带来压力 对于食品、饮料经销商来说，卖场是主要的销售终端，尤其是发达区域的经销商，已经将绝大部分的销售重心转移到卖场渠道中来。因此，卖场系统一旦发生变化，对经销商带来的影响将是巨大的。 1、卖场连锁化对经销商的冲击 近年来卖场出现连锁化的趋势，包括大型卖场的连锁，以及终端便利系统的连锁，这种变化给经销商带来了巨大的压力。卖场的连锁化要求供应商统一进店，在活动期间，所有的连锁终端都会执行统一价格，这对经销商来说，不仅仅是一种价格伤害，而且也增加了销售费用。在这种情况下，即使是大型经销商也没有很好的应对方法，经过汇总我们发现，所有产品在进入卖场以后，无一例外都要经历加价过程，否则经销商无法维持基本利润，加价幅度一般在20%——30%之间。 经销国内外知名奶粉品牌的武汉经销商李汉清，销售额已经上亿，但对于这种变化也是束手无策，坦言只能依靠增加客情费用来减少卖场的苛捐杂税。面对这种情况，有些经销商选择了逃离，比如西安的云和月商贸，因为忍受不了卖场的狂征暴敛，云和月商贸决定从卖场退出，并开始尝试网From EMKT.com.cn上销售、团购等新型渠道。 记者在调查中发现，很多地区的经销商自发组成了“供应商联合会”来对抗卖场，但是，由于该联合会缺乏统一的监督、管理和责任分担措施，导致凝聚度不高，甚至一些经销商因为短期利益叛离该组织。目前来说，国内供应商联合组织运作较好的有太原、济南、温州、保定、鞍山等城市，均有较成功对抗卖场的经历。并且发挥着外部事务统一对接，组织、协调内部合作的作用。 2、卖场退货的不规范性 大卖场的霸气在于制定游戏规则，同时又不遵守游戏规则。对于不畅销的产品，在下架之后，卖场退给经销商大多没有包装或者所有产品混装，这给经销商带来了麻烦，没办法通过其它网络进行消化，这直接给经销商带来了损失。呆坏账以及退换货的问题已经不是新问题，但是随着经销商在卖场中销售比重的增加，该问题带来的成本损失也越发明显。 面对该问题，湖南庆龙商贸刘经理提到了自己的处理办法： 首先将卖场客户分为两类，一类为经常退货的卖场客户，测算上年度退货的金额与退货费用(包括退货空包等差异额)与卖场年度销售合约里约定不退货返点(返点肯定是远低于退货费等退货成本的)；第二类是偶尔发生退货的卖场，面对此类客户，在退货时要与销售多进行沟通，如果经销商的产品够强势，主动权就在自己手里。 具体做法是： （1）、每日统计出少数（空包、半包等）货品的数量及金额，计算出空退率； （2）、将数据呈报给公司销售部门相应负责人，协调其与客户进行沟通，在签合同时将其此现象记录在合同内； （3}、规范内部促销员的操作，出现破包现象须要求予以及时提报，并给其制定考核措施。 3、账期带来的压力 在调查中我们发现，经销商在零售终端承受的最大压力体现在各项费用上。过多的收费以及三个月的账期（平均一年结四次账），导致经销商在收到货款前必须垫付大量费用，而另一方面，厂家又很少给经销商账期（个别厂商关系较为牢固的经销商会得到1—2个月的账期），因此，这就成为经销商资金周转的主要障碍。很多经销商坦言，这方面的资金压力是最大的。 多数情况下，经销商可以依靠往年的积累，以及公司较大的雪球滚动来解决问题，但是由于2009年金融危机的影响，经销商的资金使用方面较多，而周转又较慢，因此不少经销商进入了到处筹钱的境地。浙江、广东一带经销商以向朋友借钱为主要方式，而江苏、华北一带经销商则多选择向银行贷款。据了解，约半数的经销商遇到了资金的压力，且坦言，终端的费用支出是导致资金压力的主要因素。 二、人员成本增加 人员成本占经销商成本的一个重要部分。经销商人员成本的压力主要表现在招聘、培训、人才难以有效利用造成的成本浪费等方面。在这次调查中，约半数经销商反映人力成本过高给自己带来了很大的压力。这里面包括： 1、新劳动合同法实施以后，经销商必须保证员工的福利和保险。在调查中记者发现，亿元以上销售规模的商贸公司在保险制度较为完善（至少是三险一金，多的如深圳亚泰轩等为五险一金）；而千万级别商贸公司则差别较大，约半数以上的公司没有基本的保险制度。一些发达区域经销商认为，保险制度是公司员工管理的基础环节，只有完善了该制度才能稳定团队。因此该项支出虽然费用较多，但是不可敷衍。 2、物价飞涨，原有的工资待遇已经很难满足员工的生活需求。因此必须提高底薪，给予员工起码的生活保障，在广东，商贸公司给予员工的底薪一般在1500—2000元之间；浙江，商贸公司的底薪在1500元左右，江苏，员工底薪在1000—1800元之间（江苏南北经济发展水平差异较大）；河南，商贸公司给员工的底薪约为1000元；陕西，员工底薪在600——1000之间；东北，员工底薪基本在1100—1300之间……这里面，有的经销商实行固定底薪制，有的实行带任务的底薪。 3、培养员工需要较高成本。大多数商贸公司里，培养一个新人成长为合格业务员，周期约为半年左右，这里面还要包括培训、团队活动等活动的支出，越来越多的经销商认识到，并开始打造自己的培训体系。苏州瑞宝公司刘富强认为，培训是一个团队的根基，如果不舍得在培训上花钱，那么商贸公司永远是一盘散沙的局面，该项支出不可节省。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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