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中国营销传播网 > 营销实务 > 杠杆收购终端:小分销商是如何一举上位总代的

杠杆收购终端:小分销商是如何一举上位总代的


《销售与市场•渠道版》2010年3月刊, 2010-05-03, 作者: 王帅斌, 访问人数: 4629


  如果说一家企业缺少资源类的筹码(如品牌、技术、产品等),那么,客户的问题就是你的竞争筹码。

  2009年,泸州老窖曾搭建小额贷款公司为中小经销商解决资金困难;随后,科龙也站出来,为4家经销商提供8500万元的贷款担保额度(经销商支付贷款利息),与经销商“捆绑过冬”。 

  厂家这一临时性的“渠道注资”行为,成为了2009年的商业新闻。其实这不足为奇。因为此类做法,在深圳的一家桶装水经销商身上,已经是用了6年的常规做法,而且正是借助这种商业模式,它不断吐丝结网,分销网点遍布华南一线城市,下属的几百家门店(包括分销商)一夜之间可能会全部完成代理品牌的转换,令厂家从此一蹶不振。

  而当初它只是一个二、三线品牌的分销商,为了上位到总代,无意中摸索出这一快速发展的商业模式,造就了行业奇迹。

要做就做总代理:联合穷人闹革命
  

  做大的野心

  6年前,深圳T公司主要经销二、三线品牌,销售规模决定了他还只是一线品牌的分销商。它所扮演的角色既尴尬又普遍:在厂家面前是小经销商、小客户,在一级代理商面前是重要的分销商、大客户。

  T公司颇受一级代理商的呵护,往往获得一些额外照顾,但与一级代理商从厂家那里得到的相比,却相差甚远。更重要的是,一线品牌的一级代理商通常是手持两条秤:嘴巴上称兄道弟,心里却时刻提防。

  如何改变这一尴尬的被动局面呢?

  靠一已之力开店发展,是最稳妥的路径。按前几年桶装水的状况,自己投资开店,只要勤力,服务到位,利用闲散资金,一年左右时间就能做到月销量2000~4000桶水的配送量。不少经销商正是这样逐步扩大地盘,成功率较高,但速度较慢。

  T公司放弃了这一大众化的发展模式,而是选择了一个更具风险和挑战性的方式——联合议价、统一采购,甚至收购、兼并,让小舢板组成大帆船,将自己的散乱网络捆绑成团——要做就做总代理!

  联合的机会

  桶装水行业的经销商,通常是些小资金的创业者,多数激情有余、财力不足,“资源、资金和思路”全面短期。他们和T公司一样,很长时间内只能当一级代理商的二推手和搬运工,还要受到来自总代理争抢终端的威胁。

  从普通的经销商成长起来的T公司,最懂得众多经销商的心思:

  一是与一级代理商同床异梦,心里有太多的不平衡,总担心总代理从中赚了大钱,猫腻太多;

  二是桶装水的前期投资压力巨大,他们为是否再向前一步而迟疑不决;

  三是追求稳定的品牌经营环境;

  四是万一有一天想要退出行业,渴望水店能有人及时接手,而且能卖个好价钱。  

  下统终端,上争政策

  T公司抓住经销商的这些内心需求,第一个行动就是摒弃传统总代理商的“一批到二批赚取差价”操作模式,把自己的代理政策公开透明化,把集中资源从厂家统一采购得到的优惠政策,全部公开给目标合作伙伴。

  联合起来争取总代待遇的方案有一个关键:经销商下游的水店要统一进货品牌,否则,东一个品牌,西一个品牌,将大大削弱集中采购的威力。

  但是,市场上众多水店经营的品牌非常杂乱,要统一听指挥,只有一个方法:收购兼并水店,把水店都变成自己人。

  具体做法是:

  1.T公司要争取的品牌资源是市场一线及部分优势的二线产品,有中长期的绝对竞争优势,且是区域独家代理商,具有区域资源的垄断优势。T公司以集中采购、提前打款的方式,同厂家签订合作协议,享受到批量采购的特殊优惠,同时确定优惠价格政策及奖励方案。比如,根据各区域情况,原样地分配到各合作门店或经销商;将总销售目标细分到各合作伙伴头上,同时据各区域的特点设置最低的奖励标准(不管有没有完成销售量均可拿到,且高于从其它一级代理商拿货所得的利益)。

  2.T公司承诺:不赚差价,大家都是总代理。所有合作经销商,如果愿意自担运费,可以以T公司的名义、按T公司的合同价,自行到厂家提货,享受到总代理的荣誉。

  3.T公司以销售出货单上各合作店的销量为准,进行核实奖励,保证销量的真实性。

  4.为此,T公司合理设置了月、季、年的奖励政策,并以借款方式,帮助合作门店或经销商主动出击收购兼并水店,以实现增量;

  5.对于无心或无力经营的门店,T公司承诺第一时间予以支持、接管直至兼并,保证水店价值不贬值。

  这个“资源共享”手法,对诸多中小经销商来说,是没有水分的好处和求之不得的美事:

  1.这些小经销商可以名正言顺地代理大品牌了。

  2.只要保证了正常销量,不仅能获得更大收益,还能享受到总代理待遇。

  3.背靠T公司的公司化运作背景及规模,可受到厂家更多重视,诸多中小厂家更是异常“关爱”。

  4.公司内的加盟商之间,可以互通有无,所代理的品牌逐步走向稳定、统一,减少了品牌更换(每换一个品牌都会增加水桶投资),提高了资金周转。

  “一根筷子易折,十根筷子难断,我们穷人只有联合起来打倒地主土豪,才能翻身作主人”。这句革命前辈常说的一句话,最能概括T公司联合众多经销商和门店的革命纲领。不需要太多高深的营销理论,有人出头联合,想翻身的中小经销商快速揭竿而起。  

  一统终端的收益与风险

  1.风险:

  最大的风险是,店面的整合必然导致品牌更换,由于市场品牌参差不齐,有些品牌忠诚度较高的终端用户,短期内无法接受新品牌,客户流失注定增加。不过,业内更换品牌的成功率可达到80%以上。

  实践中,收购兼并的水店,主要客户群体是家庭用户,这有利于收购兼并后店面经营的稳定性,因为家庭用户最关注是服务和实惠,并不太关心水店经营者。这非常有利于T公司专业经营、服务为上的经营思想,更符合消费者的切身利益。

  2.收益:

  在2003年前后,一家月配送量2000~5000桶的水店,转让或收购价约为6万~18万元(转让价稍低),估价方式为“固定资产+终端客户单桶平均利润×终端真实客户用量(连续二个月均有用水的客户为真实客户)”。

  单桶水平均毛利为5元一桶(减去送水工费用后),客户流失量和新增量计为持平,则月收益为1.5万~2.5万元,年收益为18万~30万元,如此计算,收购一家18万元的门店,一年收回成本或回本盈利。

  而且,水店介入门槛低、从业人员素质不高,通常经营管理不规范,如果能导入专业化管理,效益还会增值。而且,整合后整体销量上升,厂家返利和市场支持也会增加,利润看得见,综合年投资回报率在145%以上。

  收购兼并整合之后,更容易让二店、三店或多店合一,使得原来不盈利的店合并后即可实现盈利,房租、人工及其它经营性成本大幅减少,集中品牌后服务人员送货更方便,送货量虽增加但收入也增加,人员积极性更高,可明显改善终端配送服务质量。  


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