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特劳特对商业理论发展史的五大贡献（之四） 四、仗怎样打：战略性质 以顾客心智为战场，用产品品牌为武器去争夺品类认知的高地，是现代商战的本质。那么，怎样来打这场心智之战呢？ 首先，只有充分了解自己的外部认知和在顾客心智阶梯上所处的位置，然后回头看自己企业内部有多大的资源实力，分析对手所具备的对抗能力（而不是可能的反应），再来决定可以把握什么样的机会以及该打一场什么性质的仗。 根据在心智阶梯上的位置不同，特劳特在《商战》一书中描述了四种相应的战略形态：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。不管采用哪种方式，兵力原则永远是军争第一原则。卡尔•冯•克劳塞维茨说过，“如果无法获得绝对优势，就必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造出相对优势”。因此，打什么性质的仗就取决于我们能否取得兵力上的优势。 首先，心智之战的难点就在在如此嘈杂的环境中传播信息抵达消费者心智，把顾客从好奇一试培养到习惯消费，用良好体验上升到顾客凭以彰显品位更是需要相当长的时间，期间少不了前赴后继的对手永不休止的围追堵截，它是一场比拼耐力和意志的持久之战。其次，由于企业总是在争取最大价值的机会，所以资源就永远是相对稀缺的。这就意味着如何能最大限度的借势，在正确的时刻把力量用于对付正确的敌人，来达到事半功倍的效果就显得犹为重要。再次，我们不能仅仅从物理层面上的资产规模、渠道优势、管理能力和技术水平等方面来理解这个优势。它们固然可以成为某种竞争优势，但只有在心智战场上遵循了认知法则才能发挥其火力效用。最后，甚为重要的是，企业家的注意力资源越来越成为决定企业成败的关键因素。 正是缺乏对此的正确理解，使得企业普遍都犯上了分兵作战之兵家大忌。 兵力原则之误 比方说，像领导者一般的行事便是一个司空见惯的现象。要说顾客消费有个“羊群效应”的话，在企业家身上这个情况同样是不相上下。既然领头羊企业是如此成功，他的所作所为必定是有道理的。于是不管自身实力的多寡，我们也是一般的推出全线产品四面出击，一般的大手笔请大牌明星代言，企业老板也一般的豪车高楼脱离前线，坐在办公室里发号施令。 联想在上世纪末取得国产电脑的领导地位后，信心大增，在咨询公司的帮助下搞出一个战略，目标是在3~5年时间内把联想打造成像IBM一样涵盖硬件、软件、服务的IT企业。于是，控股汉普管理咨询，搞个FM365网站，收购厦华的手机业务。雄心可表，结局也是有目共睹的悲哀。如果联想当初不把资源分散到手机业务，而是专注在电脑上，继续夯实国产电脑的地基，是不是更有把握在与戴尔、宏基的竞争中取得优势？收购IBM的PC业务后，如果能继续利用ThinkPad在高端笔记本领域发力保持其强势地位，而不是接二连三推出让人混淆的IdeaPad低价机型，是否老柳也用不着悲情复出了？ 这样的例子很多很多。我们总是习惯于把某个领域取得市场老大地位或财务上的收益看作是成功的标志，哪怕它是临时的，便急匆匆举杯庆贺，然后信心满满地把本应用于扩大胜利果实的资源抽了出来，投入到新的事业开拓中。但真正的成功只能体现在取得心智的主导权上，也正如前所说，品牌的塑造需要时间在顾客心智中沉淀，品类的消费也需要时间通过深耕细作来实现。这样一来，由于缺乏资源的持续投入使得对手有了可乘之机，“城头变换大王旗”也就成了习以为常的风景。 春兰在1994年就以150万台的年产量成为我国最大的空调生产商、世界空调七强之一。按理说，作为国产空调的首创者，他在消费者心目中已占据了国产空调的概念。春兰本应集中兵力继续发动进攻战，趁对手无一例外都陷入多元化和品牌延伸的困境，努力把自己老七的位置往上抬，同时对后来的格力进行防御阻击。但春兰非但没有这样做，转而大肆进入多元化领域。结果就是有目共睹的，“赔了夫人又折兵”。格力如今年产2000万台的事实也告诉我们，一个品类的消费潜力除了社会大环境的影响外，与企业的深耕细作和一贯坚持同样是密不可分的。做品牌就得学习格力的董明珠，她曾发誓只做空调，直到地球人不用空调为止。 商战是一场永无终点的战争。不像军事战争，作战资源消耗到一定程度就得休养生息，以准备下一场战争所需的物资。商战的残酷就是容不得你有半点懈怠，一旦被赶下台就再无咸鱼翻身的机会。更有那么多的野蛮人等在你家门口，只要你战略出现失误，他们就想破门而入、大肆掠夺。 军事上失利的一方总是先把后备队用光的那一方。所以，是否保持足够的后备军是评价一个优秀战略的前提。要应对未来可能来自各方的攻击和无法意料的危机，都需要我们保持一种蓄势待发的状态。只有储备了足够的粮草，才有机会在合适的时机发起“动若脱兔”般的强力一击。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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