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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销管理 > 强势品牌经销商的薄弱面

强势品牌经销商的薄弱面


中国营销传播网, 2010-04-06, 作者: 刘雷, 访问人数: 3351


  在经销商群体中,强势品牌经销商是最风光的一个群体,经营的产品以强势品牌为主,销售规模大,公司实力强,不但在渠道当中的影响大,在消费层面也有较高的知名度。而这样的经销商,往往在强势品牌企业的影响下,较早实现了公司化经营管理,和超级卖场、商超等强势终端也保持着较好的客情关系,渠道的专业化运营情况良好。这些条件,都足以让其他同行眼红不已。

  强势品牌经销商,的确有很多值得同行学习的地方,但是,在光彩照人的强势表面,也有不为人知的薄弱面,这些薄弱面不但会让他们的强势成为一把双刃剑,同时也可能会给他们带来不良后果,甚至酿成大患。  

  薄弱面一、终端网络不均衡,强弱两重天

  强势品牌经销商往往和大型终端有着良好的合作关系,是运作大型终端的主力军。尤其是以食品、饮料为主的经销商,超级卖场是销售的核心终端,强势品牌在这些核心终端的陈列和形象展示也都很抢眼。例如,还没进卖场,卖场户外的广告牌就已经先声夺人了,进门有电梯扶手广告流畅引导,购物当中有地堆的围贴、插卡、端架等全面生动化,结帐有收银台的广告,从消费者进门要离场,强势品牌的广告把整个卖场包装的炫目多彩。起到了很好的品牌提升效果。当然,维护这些光鲜的形象需要一个团队的有效管控,同时也需要多个部门的配合和执行,没有相应的营销From EMKT.com.cn管理经验和资源,普通经销商很难做到,这是强势品牌经销商最引以自豪的。但是可能的情况是,在超级卖场外不远的一个零售小店,却是另外一个景象,竞品的产品陈列饱满生动,销售氛围好,而强势品牌的产品则不见踪迹。这一切,往往都是强势品牌经销商在终端发展上的不均衡造成的,其结果很可能给自身发展带来隐患。

  例如:河南市场的陈总是某一线饮料品牌经销商,就是一个只重视核心终端的经销商,他认为和大卖场合作,既省心又能完成任务,何乐而不为啊。陈总把大部分人财物聚焦到大型卖场。卖场不但销量大,促销效果明显,厂家支持卖场的费用多而且全面,不仅做的体面,还可以从中得到些“费用”。由把资源集中的卖场,零售终端铺市和维护就成了走马观花,业务人员也疏于管理。另外,该经销商经营品牌多,擅于零售小店铺货、维护的业务“多面手”少、调货耗费费用和精力太大,因此陈总常常搪塞企业:“D店太小不走量,F店老板事情多,老调货”等。强调自己“手头上全是大户,好维护、好发货,好管理”。

  虽然厂家一再鼓励他落地流通终端,陈总却一直与厂家搪塞周旋,陈总甚至沾沾自喜自己沟通能力强,厂家好忽悠,却不知道风险正在慢慢临近。

  把卖场包装的无与伦比,流通终端的形象建设和费用投入寥寥无几,流通终端的铺货和形象不尽人意。而二线品牌、同类竞品的流通终端却包装得很到位,如便利店的海报、夫妻店店招,小货架陈列都很出彩,存货也很充足。很多小型零售终端被竞品做成专卖、主营店、样板店,而陈总的终端小店网点逐步流失,陈总仍旧没有因此警觉,而是孤注一掷地将销售任务全部押宝在卖场。问题终于来了,在卖场的5周年店庆日大搞促销的时候,由于对卖场敦促其价格下浮10%,双方没有达成一致,卖场和陈总翻脸,陈总的产品被全部下架。这是陈总意料不到的。陈总一直以为,自己的品牌都是强势品牌,卖场不可能把畅销产品下降。虽然后来问题解决了,但是因为节日销量大,一周的时间,陈总在销售上就丢失了15%,导致陈总当年销售任务没有完成,厂家不但把返利降低一级,往年都会得到的奖励也全部泡汤。

  之前对企业的要求其全面维护市场的要求置若罔闻,已经积累下了厂商的合作矛盾,这样以来,企业乘机扶植了一个新的经销商,分割了陈总的半壁江山,陈总可谓败得一塌糊涂。

  聪明的经销商应该是更重视终端,跑马圈地,有效网点密集逐增,卖场当然要重视打造,但不可以严重失衡,必须均衡发展。虽然卖场销量大,但是经常打折促销,给你赚零售利润的还是那些散落的小店。卖场做形象,终端走销量,正好可以形成互补。另外,对于厂方的的政策不认真执行,最终还会给合作埋下祸患。


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关于作者:
刘雷 刘雷:营销科班出身,著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位,步步为赢。既要讲的出,更要做得到。深化执行细节,落实执行标准,坚持做可执行,可量化的营销策划管理。实战领域:产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。
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