任何药企在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展的动力。药企发展中要定期进行人力资源诊断，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使药企始终保持高速发展。 　　

　　目前笔者所在的北京德兴隆公司今年正在服务的几家药企：有国内知名的医药上市公司、销售逾十几个亿的大型国有药企、也有在某个品类市场做的风生水起的民营药企、还有远近闻名的家族式私有药企。几乎所有的医药企业的高管都对我们提出一个共性问题和突出性的矛盾：销售团队老化、人员结构不合理、公司人才溃乏、好员工留不往、优秀员工不好招、猎头介绍过来的人才往往眼高手低、不好用。　　

　　目前药企人力资源管理突出问题：　　

　　（1）因人设岗：很多药企人力资源管理并不是因岗位缺人而设一个编制，而往往是因为这人没地可去需要帮其设置一个岗位。岗位设置上尚且缺乏公平性，再加上无人才招、育、留、用管理体系；也没有形成公司内部良好的人才培养环境等问题，严重的阻碍了药企的进一步发展。有句著名的管理谚语：“与其教会一只火鸡爬树，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合适的人上车。有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。如果车上坐的是不合适的人，无论你的产品再优秀、销售模式再先进，激励和管理都会无济于事，无法做到上下同欲者胜！　　

　　（2）越级管理：受传统企业组织管理模式的影响，药企高管往往喜欢越级管理和听下级员工越级汇报；高管自以为管理很细、很到位。殊不知大大挫伤了管理者的积极性，并且造成管理团队相互不信任、公司出现内耗，工作效率低、职能部门的支持和管控也会出现不足。公司管理职能部门人员并没有明确定岗定编，使对岗位的评估没有基础，同时公司也还没有意识到岗位评估的价值。缺少岗位价值评估作为基础的薪酬体系缺少内部公平性，因为薪酬等级的划分没有科学的理由支撑，造成优秀员工对各岗位的薪酬差距（包括没有差距）存在很大的疑虑和抱怨，对工作积极性有负面影响；　　

　　（3）、缺乏淘汰：这种现象多出现在大型国有企业或大型上市公司，销售团队组建十几年时间，地区经理以上销售管理人员的平均年龄在四十岁以上，人员结构稳定性较强，有丰富的实地经验、良好的地政关系和人脉关系、拥有多年渠道资源和终端资源。由于销售模式固定、销售相对可控性强，销售手段和模式较为单一、地区经理早已轻车熟路，因为无科学的绩效考核、优胜劣汰。干好干差一个样、大多数经理在现有职务上游哉优哉。下属优秀员工因无提升机会，士气低落、停滞不前、队伍没有太多的活力。　　

　　（4）结构不合理：各个药企的组织架构根据各个情况而定，在众多的民营药企和私营药企中，部门设置相对简单，但由于产品多、销售方式灵活多样。一个人往往要分管多方面的工作、而且产品销售之间也多有交叉。往往一个主力品种，既有自营模式又有招商模式。一人多能往往造成了人员配置、管理权限、 利益分配诸多方面的矛盾和冲突。　　

　　（5）无长效激励机制：药企人员流动率相对快速消费品、通讯行业、IT行业要低得多，正因为相对较低的人员流动率使许多药企都忽视了对骨干人才的长效激励。因无长效激励政策使许多优秀员工对药企缺乏安全感和归属感。该药企也只能成为该优秀员工职业生涯中一个驿站而已。优秀员工都跳槽了、跳不动的也就都留下了，得过且过—过一天日子撞一天钟。　　

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	胡艳艳：中国人民大学硕士研究生、医药产品管理资深顾问、北京德兴隆医药管理咨询公司项目总监、《中国医药人》主编。12年医药企业市场、销售管理经验。曾服务德国拜耳、巨能实业、深圳海王、昆明中药、海南快克，历任销售代表、产品经理、市场总监。2006年编著出版《OTC终端促销员的力量》、《保健品医药营销与管理》。
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