在本文中，我想与你探讨的主题涵盖如下：如何将心灵成长与现实的企业需求融合起来？企业人他们真正所关心是什么？什么样的方式是真正可以支持到他们成长的？

　　很遗憾，我并不能在此提供一个总结性的陈辞发言。我和你一样也是在路上的探索者。作为一个探索者，我努力的方向是：探索更多有效的方向与可能性。

　　——如同在茫茫大海中远航的水手，新大陆需要我们不断的探索。希望总在不远的前方。未必是今天，未必是明天。不过总在辛勤工作后的某个时间，它就会浮现，将我们引入美丽新世界。　　　

　　背景：

　　郭是上海服装制造业某中型企业中的一位中层管理者。在他所辖部门中有一位新晋人才将流失。此人才也是他准备发展起来接替自己职位的潜在种子选手。郭已经和对方进行了好几轮的谈判。谈判过程中，双方都对对方有了更深的了解。可惜在最后的解决方案上，由于立场、利益等差异，郭苦于一直无法取得自己想要的成果：挽留人才。

　　在谈话与交流过程中，我发现郭是一个典型的职业经理人形象：大脑发达、逻辑清晰、思维缜密。整件工作在头脑的层面，他已经从各个可能的方向进行了思考，包括人事重整、组织架构、薪酬体系、职业发展等等。　　　

　　过程：

　　“郭，现在我要向你提供一个新的工具。这个工具可能是你之前并不熟悉的。它将向你提供一个新的视角去看待整个事件。你有兴趣吗？”我征询对方的意见。

　　（疗效因子之一：获取案主--即当事人--的意愿。积极、主动、正向的意愿往往是能取得最后结果的关键之一。如果当事人意向不强烈、目标不清晰，对个案效果抱有不切实际的幻想的话，往往会导致结果的失败。在此，我交代了个案的效果范畴：提供新的角度、工具处理旧问题。其潜在信息是：并不取代过去的方式，而是相辅相承，彼此互补的过程。）

　　“好的。”郭安静了一下，似乎在再次梳理整个事件。

　　“现在动用所有你能找到的物品。用一个物品来代表一个人，摆出你部门中的关系。”我给出要求。

　　郭快速扫瞄了环境，立刻摆出所有自己能找到的物资：钱包、数码相机、学员牌、打火机、香烟、角落里的一朵小花。

　　“学员牌当然是代表我。这个数码相机就代表A员工，钱包是B员工，小花是我最想挽留的新晋人才C。我是部门主管，ABC三人平级，全对我负责。A是老员工，资历各方面都比较老练，懂技术。B主导业务拓展，我们部门的营收就靠她了。C学历较高，善长包装与品牌策划。再下面是执行层，大概八个员工，实行交叉管理。八名执行层员工在工作管理上对A负责，但是他们的绩效由B考评，可是绩效管理方案的设计由C设计。”

　　郭几乎是不假思索地摆出了他的部门组织架构图。一边摆一边陈述各人背景。看得出来，这些对于他都是做熟做惯、如数家珍、成竹于胸的工作。

　　“郭，这对于你是一个新鲜的尝试。我想请你暂时放下你平时习惯的理性思考。我们只是从人际系方面、能量来考更是量你的部门。同时，在过程中，你不需要讲太多话，只需要跟随自己的感觉，把图象摆出来就可以了。至于物品代表哪个人，这个人的职位是什么，你对于对方有什么样的看法、计划，都不需要说出来。直到我向你提问。可以吗？”我给出自己的建议。

　　（这是一个很有趣的分别。平时我们在小圈子里面进行这种尝试时，几乎很少有人从如此理性的角度来摆放物品，而游戏的很多规则也几乎是不言自明的。此处，我对郭的建议中包含了两层意思：一、减少语言描述带来的误差，尽量让案主与自己的情绪感受接触。头脑往往是对的，但对的头脑未必会催生有效的行为与成果。在此我追求的是支持案主达到有效的成要。二、学习从新的角度来展现旧事物。很多时候，我们没有看到解决方案，但不代表方案不存在。学习从新的角度看待，正是找到出路的方法之一。此处的新方法是通过视觉呈现部门现状。这个过程中，旁观者往往会从物资的选择、摆放的位置、先后顺序、远近等方面看到很多以前被当事人所忽略的信息。通过提问的方式，可能会引起案主的好奇心，从而打开重新解读的可能性。不过值得注意的是：所有的解释以案主自我意识到的为准，旁观者不要将自己解读的信息当成事实本身。一旦如此，案主的真实意图就可能被扭曲、误解。）

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