跟国外那些动辄发展超过一百多年的同行相比，为什么“国产的”智慧型企业就始终做不大、做不久？为什么那么轻易地就发生裂变呢？我们应该从根源上找问题，根源就在体制。　　

　　我曾写过一篇名为<王志纲、叶茂中；郑振飞>的文字探讨过关于“项目服务型智慧企业”的发展难题，文中曾表达过这样一个观点——项目服务型智慧企业最大的发展瓶颈是在业务模式上。然而，在今天看来，核心尚不在此，关键在于由业务模式所导引出的该类企业的内部利益分配机制。　　

　　但凡智慧型企业，都是“人合”重于“资合”，因为服务内容是智力性的，故而对“人力资本”的依附性极强。虽然非人力资本投资也很重要，但跟人的因素相比，在这类企业里终将排名次位。

　　壹　　

　　自诞生开始，各类型的智慧型企业便有两种裂变方式如同痼疾般制约其发展壮大：　　

　　第一种裂变、股东层面。　　

　　用一句“一年合伙，二年红火，三年散伙”来形容此类裂变非常到位，能同甘共苦、却不能共享富贵，为何？不是有钱之后人品发生了退化，而是利益分配格局跟不上了形势。

　　早前我曾经写过一篇关于合作的文字叫做<人性与利益的交锋——忠告经营者、投资者>，从目前来看，那种情况已经比较少见了（因为那种类型的公司基本没有了），更多的矛盾来自参与经营的股东级人物之间。矛盾产生的根源其实就在于依据当年境况划分的股份比例在经过一段时间的发展之后，与合作各方实际在公司中责权利的作用格局不相匹配了。　　

　　拿代理公司举例而言，假如当年三个人以532的比例划分股份合作公司，起初这个比例是能够代表大家的实际实力和利益配比的，然而时过境迁之后，假如拿2者发现自己的作用已经越来越大、并实际影响了公司的高比例业务后，无论这个人的人品如何高尚，他也会竭力去打破原有的利益格局；如果不能调整改变，那个人就会自行离开，裂变产生。　　

　　这种情况是非常多见的，因为在企业的发展中，每个股东对公司所能够起到的作用和其个人的实力增长是有很大关系的，如果大家都能够同步前行，那还有继续合作的可能，当其中的某个人走得太快、或某个人落得太远时，差距会产生矛盾。　　

　　第二种裂变、员工层面。　　

　　这种情况往往比上一种情况还常见。越是大公司、知名公司的总监级人物或项目经理、区域经理级别的员工越容易在掌握了具体业务资源后，脱离原有组织。　　

　　在<王志纲、叶茂中；郑振飞>一文中我曾写到：“任何的品牌都要找到它的承载主体，比如海尔的品牌载体就是它的冰箱等电器产品，而真正智慧型企业的品牌载体是什么？人。一个项目操作完毕，最宝贵的实战经验就沉淀和积累在那个项目组的核心成员身上。如果人员出现问题，企业也许能通过操作的项目赚到钱，却不能通过操作这些项目获得持续的竞争能力，因为当初做事的人走了，企业的所谓荣誉与经验都是空的。如前所述，现在大部分客户在选择此类乙方公司时，最关键的要求不是价格、不是你公司的总体业绩，而是你派谁来负责我这个项目、你派来的人的实际业绩。”　　

　　前阵子看《新地产》杂志上的一篇文章也说，如今很多代理公司的老板即害怕项目经理和甲方关系处不好，又害怕他们的关系处得太好；因为处不好影响眼前的合作，处得太好则会影响未来的合作。好多新代理公司的成立往往都是在甲方的诱导下，由当年乙方的项目负责人牵头成立的。　　

　　无论做东家的给这些精英级人物多高的薪水，也绝对高不过他们自己做项目得到的报酬，而且在心理上也是截然不同的感受。如何留住骨干、稳住核心是令每一个老板头疼的问题。　　

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