一段时间过去了，W总口中的那个朋友依然依靠“一招鲜”进行招商运作忙的不亦乐乎。而W总的公司则依然没有摆脱销量下滑的现状，人员增多成本提高、人浮于事工作重复……W总陷入沉思：“一招鲜”和“立体全”究竟哪个更适合企业？企业的问题究竟出现在哪里呢？

　　其实无论哪种模式，发挥出效率才是根本。

　　单纯依靠电话招商的“一招鲜”，讲究的是客户信息的重要性。通过依靠各个渠道购买客户信息，然后通过有技巧的电话营销和短信群发等手段，将公司的产品信息传达到国内的医药代理商处。这种模式是一种低投入高产出的模式，曾经在医药招商刚刚起步的时候发挥了巨大作用。但是，现阶段随着各种信息获取手段的出现，信息多出获得使得药品的采购逐渐透明化，代理商越来越倾向于直接与生产厂家合作，或者希望可以面对面的交流沟通。于是，传统的电话招商、展会招商、广告招商的效果在弱化。不可否认的是，任然有一些拥有大量精确客户信息的电话招商企业通过这种模式获得了不错的收益。

　　而W总所在企业进行的所谓“立体式招商模式”，则通过将几种招商手段的有效结合，可以更加精细化的实施招商。通过电话的前期沟通、展会或广告的宣传发布产品招商信息，然后通过驻地业务人员的直接市场沟通合作，再由专门的商务助理来进行后期的各种服务，确实可以起到较好的招商效果。只是，在具体操作过程中，如何合理分配相关人员的工作，防止职能交叉和重复，提升招商效果最关键。这种立体式的招商模式，对于流程掌控、细节的把握、绩效考核机制的建立提升各个环节员工的工作积极性尤为关键。运用得当，则犹如是一个海陆空三军配合的部队，发挥的作战效果更为明显。

　　这么好的一个模式，发挥不出他应有的巨大效果，从何W总的交流中不难发现，问题主要出在以下几个方面，在这进行简单分析，供相关企业借鉴：

　　1、 传统思维限制造成职能交叉

　　由于w总企业一直是以电话招商为主，被动接受外面信息进行招商。所以，当这些平时自己打电话、邮寄资料、客户服务的业务人员突然有了两个、乃至三个帮手的时候，他们第一反应就是我可以轻松了。然后，面对公司要求他们下市场招商的制度，往往出于各种目的排斥。而等过一段时间后，自己又发现被别人分流了工作之后，自己不知道干什么。一方面不愿意下市场招商、另一方面还在延续以前的工作打电话、服务客户，势必与现有的商务人员、电话招商人员工作交叉重复。这样，原本一个人干的活要三个人来开展，效率低下、效果自然不会好到哪里去。

　　2、 绩效考核不明，造成工作效率低下

　　w总在编制这套立体式招商模式的时候，没有很好的解决各个岗位绩效考核的问题，人员工作积极性不高，人浮于事。本该下市场招商的业务经理，在公司办公室干着商务助理和电话营销人员的活，甚至还没有这些人工作内容多，却可以拿到3%的区域销售提成；商务助理没有什么自主性工作做，和业务经理、电话营销的工作也雷同，只是固定的拿着总销量1%的提曾，且没有下岗之忧，做好做坏并没有什么巨大分歧。这样，对于一个小女孩来讲，尽量少做事或消极做事，反正不用愁下岗，只是奖金低一点罢了。而那些专门的电话营销人员，则简单的将收集而来的客户信息进行电话沟通和资料邮寄，有意向了就转给业务经理进行电话沟通。即使成交了，也只会对首次进货额有2%的提成。这些电话营销人员的积极性也没有提升起来。作为立体招商模式的三个环节，每个环节都没用明确有效的绩效考核，工作效率自然不高。

　　3、 对产品和市场研究不透，没市场操作意识

　 而目前在w总公司最突出的一个问题就是：因为不接触市场，对于市场的实际情况和发展方向的敏感度很低，对于产品的专业化经营没有头绪。这种从上到下蔓延的不专业经营，势必对整个市场的经营产生致命的打击。

　　其实，无论是“一招鲜”还是“立体全”，落实和效率都是很关键的一环。只追求表面文章而忽视相关环节的完善和落实，任何看似先进的模式都会将企业带向死亡的边缘！所以，别迷信模式，重在专业和落实吧！

	王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！
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