主治医师一：耿洪武　中国医药教育中心客座教授

　　主治医师二：杨昌顺　今辰药业市场部经理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　Y企业是B地区一家中型医药企业，年销售额近亿元，有一定的政府背景，并依托当地有一定知名度的某科研机构为学术平台。该企业有30余种产品，其中少部分为医保产品，大部分产品走OTC渠道，产品销售额相差无几，在当地市场有一定的市场基础和知名度，但由于从未进行过系统的品牌定位和传播，尚未形成品牌的消费影响力。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　B地区打头阵　　

　　随着企业的不断发展、医药零售终端消费的品牌趋势日益明显以及医改对非医保类零售渠道药品可能带来的冲击，Y企业决定选择适应症广泛、兼具治疗和保健功效的心脑血管类纯中药独家新品M产品（没有OTC文号）作为品牌建设的突破点，通过在B地区有效传播，塑造M产品品牌，进而带动企业品牌的建立。为此，企业制定了如下策略并加以实施：

　　1.根据M产品的特点，将产品定位为中药保健第一品牌，通过新品类的占位实现差异化的品牌形象，为企业“中药保健专家”的品牌塑造奠定基础；

　　2.目标消费人群锁定为中老年心脑血管患者群，零售价格定为35元/盒；

　　3.设计M产品的外包装，使之具有冲击力和终端媒体化效果，铺货后对重点终端进行店面包装和M产品陈列投入，以形象统一的堆头、陈列、促销品等提高品牌的视觉化传播效果；

　　4.在当地报纸媒体进行软文宣传，主要以中医药养生保健为话题，同时宣传企业中医药研发的学术优势和高品质、好疗效的制药理念；

　　5.全面与本地一家社区连锁药房开展合作，定期在部分社区开展中医养生与保健宣传，并在药房开展针对M产品的促销活动，使品牌落地，更深入至最终消费者。　

　　全国市场跟进　　

　　经过近半年运作，M产品在B地区的知名度得到较大提升，销售额明显增加。受资金实力所限，Y企业决定适当减少在本地区的各种投入，转而在全国市场既有的其他产品代理商中选择合作者复制B地区的M产品推广模式，使品牌影响逐步扩大，为在全国性主流媒体打造企业品牌铺平道路。

　　于是，Y企业开始组织召开区域性新品推介会，邀请现有的其他产品代理商参会，详细讲解产品特点、品牌定位、目标人群及消费特征、M产品市场预期、企业情况等内容，并对代理商许以高额返利、报销一定比例的宣传费用等优惠政策，迅速确定10家代理商合作运作M产品。但是，经过一段时间的操作，合作代理商所在区域不仅没能达到预期效果，B地区的销量也随着投入减少而迅速下降。是执行不到位？还是企业对市场反应过于乐观？Y企业迅速派出人员深入市场一线了解情况，并发现了一些问题：

　　1.目标消费群定位不清晰。现有的目标消费群对中药保健的概念尚不能完全接受，他们的健康需求仍然是治病，而企业的各种传播活动也没能将品牌的核心定位充分表达清楚，或定位本身出了问题；

　　2.M产品的显效性不好。B地区前期的热销是以宣传和促销为支撑的，很多患者是在广告和活动刺激下尝试性购买，并不是对M产品或Y企业的品牌产生认同后的选择性消费；

　　3.合作代理商对企业的品牌探索做法不以为然，也不认真对待，加之Y企业缺乏对合作市场的跟进指导，设计好的软文变成了违规（过度承诺疗效）的硬广告，统一的零售价格也被各区域市场的降价、买赠等促销活动搞得七零八落。

　　……

　　问题多多，调整成了必然。而正当Y企业着手制定调整策略时，一次意外事件彻底打碎了Y企业的品牌梦想。M产品在国家食品药品监督管理局的一次专项检查中被查出微生物严重超标并予以公示。这一公示被国内多家主流电视、平面、网络等媒体转载，一时间消费者质疑、媒体跟踪不断，代理商更纷纷要求退货并赔偿损失，Y企业前期的投入打了水漂儿，产品库存大量积压，品牌打造计划也就此搁浅。

　　崎岖的品牌之路，Y企业能否浴火重生？

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