这个世界是否真的需要有31种不同的海飞丝香波，或52个版本的佳洁士牙膏呢?宝洁公司，当今世界卓越的营销者，认为答案是“不”。经过数十年对改进型的甲产品，柠檬香型的乙产品，以及超大型的别的东西进行推陈出新之后，P＆G已发现，它销售了太多种不同的产品品种。现在，它已开始干一件不可思议的事情：缩减。现在宝洁公司在美国本土的产品名单较90年代初已减少了1／3。单是在头发护理用品一项上，它就砍掉了近一半的产品品种。更少的型号、大小、包装以及配方意味着消费者拥有更少的选择，所以销售额将会下降。是这样吗?错。护发用品的市场份额在过去的5年中增长了近5个百分点，达到36.5%。P＆G的总销售额，凭藉其全球性的扩张，在同一时期内也已增长了1／3。

　　P＆G调整其产品名单的活动，仅是其庞大的简单化战略的一部分。这家公司正大刀阔斧地削减其大部分的营销活动，从而在削减成本、更好地为顾客服务以及全球扩张的活动中，于各种复杂的层面中开辟出一条道路。除了对失去控制的产品繁衍说“不”之外，它正在全世界范围内将其产品的配方和包装标准化，出售边缘品牌，砍掉低效的促销活动，并减少新产品推行。它甚至将其神圣的广告支出预算置于显微镜下仔细研究，以便在2000年之前将总营销成本由现在占收入的25％压缩到20％。

更少就是更多

　　商店常常充斥着那些人们从未购买的商品。这种浪费是惊人的。根据科特·萨尔蒙公司的研究和佩因·韦伯公司的分析家安德鲁·肖尔的研究结果显示：7．6％的个人护理和家用产品占据了该领域全部销售额的84．5％，其余许多产品几乎从未被消费者注意过。

　　同时，复杂的产品队列和定价给零售商们造成更为严重的问题，他们不得不在大量的特价和折扣价中努力弄清楚发票金额——他会经常性地失误。根据安德生咨询公司的研究，所有食品杂货发票中有令人吃惊的38%的比例出现了需要特别处理和修正的错误。

　　5年前， P＆G率先通过大量削减超级市场特价商品的供应以获得更低标价的方法，施行了更为稳定的定价。起初，零售商们被他们的折扣商品和特价商品交易的损失惊呆了， P&C的销售额也下降了。但截至1996年5月份，它的总市场占有率不是保持平稳，而是在38个月中以直线增长。

臃肿的体系

　　现在，存在一些关于简单化趋势将会走多远的争论。毕竟就在不久前，许多公司还在挥舞着微观市场营销的旗帜，将经过仔细校准过的产品和信息定位在更小的消费者市场细分中。然而，无可否认，在70年代和80年代成长起来的臃肿的包装商品营销体系需要减重。根据一家行业出版物《新产品新闻》的报道，消费用品公司每年推出2万多种新产品，但死亡率很高。市场调研公司说，由全美最大的广告主推广的新产品中只有约 l／4在全国性销售渠道中保留了超过两年的时间。

　　P＆G减少复杂性的活动始于80年代全面质量管理运动(TQM)。它通过削减专门化产品的数量，集中供应商以及提高生产厂效率的办法，实现了大量的节约。令人难以置信的是，P＆G曾拥有61种 Always品牌的笔记本封面，现在它只有13种。这些行动，连同1993年裁减了13000个工作岗位和30家工厂的结构重整，将该公司每年的生产和销售成本压缩了近16亿美元，即过去五年中超过8％的总成本。它相信到本世纪末，还可以压缩20亿美元的成本。“世界正在更快地变化，它使简单化更为重要。”皮普说。

　　与此同时，超级贸易商如 WaI— Mart的兴起也刺激了简单化。这个极富效率的零售商已成为 P＆ C最大的贸易顾客之一，它日益强烈地向其卖主要求简化的定价和运输。在向 WaI— Mad学习的过程中， P＆ G创造了一种更为精干的后勤供应系统。现在40％以上的 P＆ C订单是根据顾客仓库的提货情况而自动传送，这样，就减少了大量的文书工作，并使得库存成本大减。事实上，宝洁的体制已成为其它生产商竞相效仿的对象。

行业的冲击者

　　简单化迅速地显示了效果：护发用品领域中，每个品种的销售额都翻了一 倍不止。在日本，P＆ G将其 Max Factor化妆品的种类由1995年7月的1385种减至9个月后的828种，销售额攀升了6％。

　　1996年7月份，当 P＆ G出售了销售止疼药 AIeve的合资企业股份以摆脱困境时，它使整个行业为之震惊。由于未能将 Aleve在全球推广而与另一合资方 Rochc控股公司就财务条款达成一致， P＆ G以1．2亿美元的税后收益卖掉了其50％的股份。这种行动几乎难以与这家长期以来为追求其战略目标而不顾财务后果的公司相联系起来。 P＆ G不但砍掉了低收益的品种与品牌，而且也通过在经理们推行新产品时实施预算监控的方法来对新产品实行杰格所谓的“生育控制”。一位 P＆ G的经理说：“在公司内确实有真正的趋势在做更少、更大的事。”　

　　P＆G同样也致力于减少提供给零售商及分销商的特价交易所导致的混乱与费用，这些交易是营销复杂性的又——种高费用以及令人迷惑的形式，它们造成货架价格每周波动，并使消费者依据价格而不是品牌优劣来作出购买。

　　无休止的商业促销不仅仅使消费者迷惑，它们同样也使得那些忙碌于折价商品的商店在将账单输入计算机时变得不知所措。当一次性的交易使批发商与零售商因低价而大量购入时，工厂不得不经常应付人造的需求膨胀。

　　在5年前一次勇敢的行动中， P＆ G将其提供给零售商的无止境折扣活动大量减少，而相应地降低了大多数产品的标价。皮普说这种战略是“为了试图避免由于不断涨跌而造成的品牌忠诚度下降的价格模式”。通过削减特价交易， P＆G已成功地将那些须由手工校正的发票的错误比例由2年前的31％降至6％。在欧洲它也正在引入同样的概念。

　　P＆G同时也大幅削减了消费者的赠券。从1980年4％的回收率降至现今的2％，赠券已成为一种越来越低效的吸引新顾客的方法。相应地， P＆ G将大部分钱用于降低价格和其它的促销活动，如品尝和店堂内展示之中。截至目前，它已减少一半的赠券使用量，并且可能会更进一步减少。4月份以来，P＆ G已试着在纽约州的偏远地区消除赠券的使用。在该试验地区的操作人员，魏格曼说 P＆ G产品的销售额在商店里是上升的。

脆弱的广告预算

　　P＆G，当今世界最大的广告主，甚至在重新考虑它应该花多少钱来做广告——对传统的一次大突破。即使是在1993年的结构重整中，广告仍保持着超然的地位。1996年的广告支出可能仍会比1995年的33亿美元有所增长，但会是一个更低的速度。“主要的事情是注意那些无效的运作。”皮普说。这家公司通过把大多数媒体购买费用集中在一个广告代理机构的做法，节约了数以百万计美元。同样，通过使用更少的制片厂和利用同一地点为数个国家制作广告，它已减少了25％的电视广告制作成本。

简单化不简单

　　并非每个人都信奉 P＆G“更少就是更多”的信条。克拉夫特的鲍林说，食品行业就是一个与 P＆ G的家用产品行业不同的种类。“品种是重要的，”他说，“拿冰淇淋来讲，香精和巧克力构成冰淇淋的主要成分，但如果冰淇淋中只有香精和巧克力的话，有多少次您会去重复购买呢?”

　　很难说 P＆G的全面的效果会是怎样。1996年7月30日结束的财政年度中扣除非经常项目的赢利上升了12％，达到30亿美元，即使销售额仅上升了5％至353亿美元，8．6％的利润率也是过去45年之中最高的，海外市场的大幅增长帮了忙——在中国的销售量的增长率超过了50％。可以说，这些异常大的利润率是简单化的能量的明证。

　　然而，简单化无法保证两位数的利润率收益。在本季度 P＆ G的增长将放缓，因为缓慢的无处方药品和牙膏销量使其蒙受损失。而且 P＆G在为佳洁士牙膏的竞争中显示：当情况变得棘手时，它有时会偏离简单化这一轨道。被联合利华、 PLC的 Mendatent和其它对手连连打击，佳洁士不久将提供一次买一赠一的促销活动——一次P＆G称为“与其进行总方向不符”的行动。即使对 P＆G来说，简单化也不是一件简单的问题。

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