一般来讲，销售人员在其职业生涯中要经历四个阶段：探察、确立、维护和脱离。

　　探察阶段指职业的早期阶段（一般在20～30岁期间）。由于职业的不稳定性及能力的不足，处在这一阶段的销售人员对于高层次的奖励，特别对于个人成长和有关表扬有着相对高的评价强度。他们需要对其取得进步以及将最终在新的职业中取得成功有信心。所以，良好的培训方案、支持性的指导、较多的表扬和鼓励对于他们十分必要。处在这一职业形成阶段的销售人员是很有开发价值的。

　　确立阶段是指销售人员在30岁前后的阶段。处在这一阶段的销售人员主要关注的是技能和销售成绩的提高，并渴望现有职业能稳定下来。由于还要完成其生活中其他重要的使命，比如购买住房、结婚生子，他们对于增加财政奖励的评价强度倾向相对较高。然而，对于多数销售人员来讲，这一阶段最强烈的欲望是进入管理岗位，所以，对于提拔的评价强度比任何其他奖励都要高。他们对于表扬和其他能表明对其成绩优势的评价强度要求也很高。许多人认为这些都是通向提拔的基石。但毕竟只有少数人会有这种机会，大多数将不会如此幸运，或至少不会像他们所希望的那样快。于是，一些人就会有挫折感，“高原平台”现象就会发生。

　　维护阶段通常出现在销售人员40岁前后。本阶段的销售人员第一位关心的是在销售队伍内维持现有的岗位、地位和成绩。因此，处在维护阶段的人对于反映高位置和良好成绩的奖励的评价强度要求仍然较高，比如正式的表扬以及同事和上司对他们的尊敬等。

　　到了这一阶段，提拔的机会和愿望都减低了。所以，有关提拔的手段估计和评价强度都降到一个较低的水平。但这一阶段的销售人员经常对于销售队伍中的任何人获得增多的支付和财政激励都有着很高的评价强度，即使他们自己属于最高支付的销售人员之列。由于家庭负担增加（比如孩子准备上大学），他们倾向于想要更多的钱，并想以此作为成功的标志来代替提拔。

　　脱离阶段是指年龄大致进入50岁的销售人员。这时他们开始在心理上撤离其工作，经常寻求以最小数量的努力维持一个“可接受的”成绩水平，以便用更多的时间拓展工作以外的兴趣。处于脱离阶段的销售人员对于获得更高层次的奖励，比如从工作上得到表扬、个人发展或提拔拥有很少的兴趣。其平均销售成绩往往与处于探察阶段的新销售人员相似。对他们进行激发非常困难。

　　这一阶段的脱离属于正常现象。处于其他阶段的脱离就属于过早脱离或称作进入“高原平台”状态。即过早地在心理上离开工作，停止发展，停止提高，经常表现不出任何兴趣。

　　据对一些企业销售人员的深入调查，出现“高原平台化”的原因如下：

　　1.缺乏清楚的职业路径

　　公司未能为销售人员制定清楚的职业路径。许多公司的销售职业除了逐级提拔到管理岗位以外别无他途，致使销售人员为获得管理岗位拼命竞争，更多的则是对前途茫然无知。

　　2.厌倦

　　对销售工作厌倦，没有兴趣和信心。

　　3.未能有效地对其进行管理

　　销售职业是相对自由的，但也有一些人对于较少的管理不能适应。这种情况尤其会使处于探察阶段的新销售人员产生困惑。

　　4.疲倦不堪

　　一些销售人员因生理和心理原因无法适应高强度的销售工作。

　　5.经济需求满足

　　一些销售人员在一定时期因佣金报酬制度而获得了较多的收入，因而对于继续获得较高的财政报酬评价强度不高。

　　6.对公司泄气

　　对公司没有信心，也可能是某些销售人员进入“高原平台”状态的原因。

　　7.过分期望提拔

　　过分期望提拔，一旦希望渺茫便泄气。

　　8.能力缺乏

　　缺乏做好销售工作的能力。

　　9.避免管理工作的风险

　　对于被提拔做管理工作没有信心，担心自己没有这方面的才能。

　　10.对被转换工作犹豫

　　不愿意失去做销售工作较高的报酬。

　　“高原平台”现象在企业中并不少见，重新激发这些销售人员的激情也是很棘手的问题。解除其工作可以说是最容易操作的手段，但显然不是最好的手段。因为许多“高原平台”销售人员拥有过去成功的经验，他们在潜力上也往往还很有价值。应该寻求创造性的方法以重新点燃他们的能量和热情。

　　1.开发多样化的职业道路

　　针对在其职业的早期阶段表现良好、但没有被提拔到管理岗位上的销售人员，在销售队伍内部设置增加责任和更多的富有挑战性的位置。例如，公司可以将他们较频繁地提拔到日益有利的和挑战性的销售区域，或派遣到较大的和更成熟的销售项目经理位置，比如全国性销售项目管理岗位、新产品开发队伍或职业支持位置（例如销售、招聘和培训主任），以增强其价值感。

　　2.保持工作的丰富多彩和活力

　　寻找途径增加工作种类和责任以使其现有的工作更为丰富多彩。例如，可以要求他们投入时间去培训和监督新的销售人员、收集竞争情报或者担任特别的任务。这尤其对于小公司的销售队伍更为见效。因为小公司不需要建立多层次的销售组织及多重提拔和考核标准，难以为销售人员开发复杂的职业道路。

　　3.创造挑战性

　　通过引入新产品、重新配置资源、重新派遣项目继续创造新的挑战。一旦取得新的成绩，立即给以真正的好处—奖金、度假等。

　　4.直率沟通

　　一旦发现问题，与他们直率地沟通，使他们认识到问题根源，并提出去除这些问题的可能方法。告诉他们什么是公司所期望的，确定改进的时间限制。建议销售人员回到起点，重新找到其取得成功的方法、途径。

　　5.作用转换

　　提供作用的转换或改变。比如要求他们帮助开发新的销售区域，或为新产品和服务创意对客户进行调研；让其帮助新的销售代表作出客户陈述。

　　6.探询原因

　　要求所有销售人员出具行动的详细清单。确定查看日期并加以执行，以帮助销售人员找到出现问题的原因。

　　7.目标激励

　　提供实现目标的引导和评估方案，当目标被接近或达到时对它们进行再建立，以激发他们更上一层楼。

　　8.鼓舞士气

　　举行规则的培训活动和激发性的会议，经常提醒大家销售工作是如何激动人心的。确认销售经理在能力和经验上与销售人员等同。

　　9.改善人事关系

　　通过销售队伍内的人员调整，促进经理与销售人员关系的和谐。重新评价公司和雇员的关系，调整气氛。

　　10.加强管理，未雨绸缪

　　对销售人员的工作给予较多的关心、指导、帮助、鼓励和管理，及时发现问题并及早采取措施，以防积少成多，积重难返。

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