基本情况　　

　　大公司里的各销售部门通常不喜欢在公司内进行交叉销售。比如，在一经营工业产品的公司中，各销售部门不愿意分享各自的客户信息。于是，当该公司想要开发一中等规模的消费群体，意识到各销售部门的协同合作对产品的生产与销售的重要性时，前面那种违背交叉销售的做法将带来巨大障碍。另外，公司仅以销售业绩为标准，对各销售部门的领导及销售人员进行奖励，却忽视了他们对其他销售部门的发展做出的贡献。这也是导致交叉销售失败的原因。一位销售部门管理者曾经说过，“我不鼓励我的销售团队打球，因为这对我们的销售毫无帮助。”　　

　　问题症状　　

　　公司管理者怀疑新激励措施的有效性。而且销售人员对信息共享有很深的偏见，因为他们认为这样做的风险太大。他们的担忧源于自己的工作经验。他们担心其他销售部门工作上的不足（如交货不及时、产品质量不合格）会对自己的客户造成不良影响。一般来说，这些不良影响对他们今后业务的发展造成的损失远远大于其它销售部门。如果想要实现交叉销售，公司就应该打消这些顾虑，同时将销售人员的思想从“保全自己”上转变到“加强公司与客户的关系从而扩大利润”上。　　

　　解决方案　　

　　为重新建立有效的激励体制，解除销售人员的顾虑，该公司为销售人员、各销售部门领导和销售经理进行了一系列特殊的培训。其中的一些培训意在培养他们承受风险的能力、波澜不惊的态度和自觉工作的积极性。这让销售人员懂得了一个道理：建立紧密的客户关系是为了创造公司价值。为了使新的激励体制起作用，销售人员必须清楚：有效的交叉销售可以加强客户关系，并帮助他们实现个人目标。随着公司发展速度的减缓，高层管理者面临的个人职业风险越来越大。交叉销售正是规避该风险的最好方法。　　

　　培训结束后，各销售部门对彼此的工作更加放心了。他们相信只要保证自己部门的送货时间和产品质量不出问题，其他部门同样可以做到。在相互信任的基础上，新的薪酬体系也很快出台：在各销售部门间进行交叉销售绩效评估，10%的奖金与评估结果直接挂钩。　　

　　同时，销售经理从各销售部门挑选销售人员组成销售团队，并直接指导该团队制定详细的共享客户发展计划。销售经理和表现出色的销售人员担任“指导员”，为一线销售团队提供手把手的指导，并与他们分享成功销售经验，帮助其解决工作中的困难。工作的首要任务是帮助销售人员尽快熟悉新的数据共享系统和评估体制，包括联合销售电话数量、涉及多销售部门产品的绑定销售百分比、针对特定客户或在给定范围内进行的涉及销售部门间合作的销售百分比。这样，联合销售团队的工作就更加透明化，交叉销售也就不单单是纸上谈兵了。通过交叉销售，公司的总利润提高了25%。　　　　　

　　案例启示　　

　　很多公司提倡互帮互助或风险公摊、利益共享，比如从工程部或研发部聘请生产或技术专家协助进行销售。但由于专家聘用费用高，不免影响到销售人员的销售提成。这些令人不悦的经历已经在销售人员的大脑中根深蒂固，所以公司这样做通常会遭到销售人员的反对。在这种情况下，销售团队领导的工作关键是让销售人员明白，与销售费用的提高相比，生产和技术专家带来的更多是销售量的提高。同时，也可以从另外的角度出发，让销售人员明白，在一定限度内维持较高价格是有利可图的，以此鼓励销售人员适度提高产品价格或不进行打折促销。依据我们的经验，公司想要改变销售人员原有的行为方式，就必须找到更有效的激励措施，并以严谨的沟通、角色的塑造、技术的培训和其他支持体系作为保障。　　

　　关于作者:

　　Philippe Duclos，麦肯锡巴黎分公司主席；Rodolfo Luzardo，麦肯锡迈阿密分公司副主席；Yasir Mirza，麦肯锡亚特兰大分公司副主席。

	C.J.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。 在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。
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