从笔者所服务企业的实践和预测，2009年的外贸环境呈现三个特点：一是单价因为竞争激烈会压的更低，品质要求更苛刻；二是结算周期加长；三是对于打版、生产、交货要求更快速高效。外商在环境好的时候很好说话，一旦他的生意环境恶化，则会鸡蛋里面挑骨头，转嫁自己的经营风险给生产商。所以，各企业需要未雨绸缪，充分准备和完善各种与国际接轨的检测报告，证书，加强各个环节的质量和效率，方可赢得更多的订单。

　　更关键的是如何实现外销转内销的转型呢？请看一个现在进行时的真实的经典案例：

　　口企业背景资料

　　A企业是广东省一间年出口额上亿的民营出口型日化企业，核心产品是沐浴露、沐浴盐、香皂、浴油等洗护类产品；最强项是礼品套装的生产，积累到目前有近2000种品种。企业老板从小作坊做起，用19年时间发展到现在近500人的规模，仍然由老板和老板娘从上到下亲力管理。足见其个人能力和魄力之强。

　　口“四驾马车计划”转型计划

　　早在2002年，该企业就进入个人护理品连锁加盟领域，并一度在全国开设了100多间加盟店，终因市场支持，管理不到位而导致初次转型失败，失去了外转内的最佳时机。2008年初，A老板深感受够了价值链末端成员的苦头，一年到头辛苦，只赚点微薄的加工费；订单多的时为了应对交期，只要不是残疾智障的人，都统统“抓来”充数；闲时，一些熟练的工人也被迫裁掉，人力资源浪费严重，企业产能严重过剩。于是下决心卷土重来，重新启动国内市场。决定开始实施自己策已久的“四驾马车计划”。

　　“四驾马车计划”具体是：第一驾---国内OEM业务，充实产能，但不采取任何广告投入；第二驾---大流通产品，回笼现金；第三驾---电子商务，主推原装出口的卫浴礼品套装，借助差异化的产品低成本的打入国内市场；第四驾---整店输出，建设自己的品牌和渠道。

　　2008年3月，A老板极度自信的开始实施自己的“四驾马车计划”了：让自己的外甥做国内市场的总经理，从保健品领域挖来做连锁加盟的职业经理人做整店输出项目；再从美容专业线挖来一个资深美容专业线职业经理做培训；再加上几个后勤人员，国内市场就算初具雏形了。

　　口炼狱围城　　

　　1，整店输出的贸然急进　　

　　4月初，当两个职业经理人会合的第一天，尚未来得及深入了解企业的详细状况。A老板突然告诉大家，他自己已经签下沃尔玛一间70平米的铺位作为整店输出的旗舰店，租金为13000元/月，6月1号开张，下令现有的四个人分工不分家，用一个月时间开发60款护肤品，全力以赴围绕旗舰店开业筹备。

　　这个决定让大家大吃一惊，在来企业之前对于整店输出项目达成的共识是：

　　从市场环境看，个人护理品整店输出市场已经疲软，（以家美乐，12月坊，美丽小铺等为第一集团，跟进的品牌多达20多个），而且各个品牌的定位，设计风格，产品线，推广手法，经营理念（圈钱短线操作严重，空壳贸易公司居多）各个方面都高度同质化，投资者的信心已经受挫。要介入这个市场，必须要从品牌定位，产品组合，盈利模式，推广手法各环节进行创新，再结合务实诚信的经营理念，以A企业强大的硬件实体作支撑，颠覆行业格局是有相当的胜算把握。但不是现在！

　　从产品线的配置看，传统的个人护理店需要200-300个单品做支撑，涵盖护、洗护、精油、香水、彩妆、美容工具等品类。产品创新，可发挥A企业的独有的企业资源：增加原装出口欧美的礼品套装，和DIY现场制皂项目，桶装浴盐以及美容食品。但是，A企业在护肤，彩妆类产品的研发是空白，即使通过OEM或者引进工程师，都需要半年时间来准A企业备。

　　从运作整店输出的企业资源来看，至少需要400—800万，更重要的是需要营销From EMKT.com.cn型的人力资源组织结构--需要策划，销售，管理，培训，后勤等近10个单位的团队才能运作，以A企业的现状来看，即使资金没有问题，不可能也没有必要在短期内把团队组建起来。

　　综合达成的初步规划是：整店输出作为构建自有网络打造自有品牌、实现企业切入国内市场的核心工程，也是长期工程，需精心策划，周密筹备方可上市。

　　A老板临时的决定打乱了原有的计划，铁心要立刻上马整店输出工程。箭在弦上，不得不发！

　　在品牌定位和设计风格上，大家一致选择了欧美风情的皇室风格，尊贵、典雅而不失时尚，和众多田园风格的同行形成区隔。但在60款护肤品的开发上，职业经理人和老板发生了分歧：前者主张在品类上既选取行业畅销的常见品类为主，适当增加创新卖点的新品类与对手形成区隔，而老板则主张全部照搬模仿同行的品类，仍未跳出橙花，马鞭草这些窄众卖点的植物卖点品类；在包材选择上，前者主张尽量多元化，亚克力，PET等兼而有之，方能支撑“皇室风格，尊贵、典雅”的定位，而老板则为了成本考虑，全部选用PET的包材（和对手没有区别）；在设计风格上，前者主张走简约化路线，而老板则主张选取国外的大红大紫的设计风格；在膏体的选择上，前者主张质量一定要过硬，尽量一个品种一个配方，而老板则为利润最大化，让现有的洗护产品工程师开发护肤品（事实上护肤品的研发和洗护品是完全不同的领域），一款很普通膏体通用于多款产品（实际上和流通货的质量没有什么区别）。

　　地域式的50天，全部A老板的全部按照自己的意愿把产品做出来了，在产品定价上，职业经理人和老板又产生了分歧：；老板坚持高定价高利润，一款120克普通设计，普通包材和流通货品质的洗面奶至少要定在45元以上。一款平均“100ML沐浴露+100ML洗发水+50克沐浴盐”的礼品套装要定在80元以上（是综合成本的6倍）。而职业经理人认为：虽然按照品牌定位和风格设计，理应走高定价路线，但是这套护肤产品的包材，设计和膏体不足以支撑高定价，再加上一个陌生品牌根本不可能支撑近两倍于欧莱雅品牌的价位，洗浴礼品套装虽然采用环保包装，设计时尚典雅，国内罕见，但是顾客在选用洗护类产品上首先考虑的是性价比，包装的新颖并非是促动购买和循环购买的第一动机，因此，洗浴套装的定价应该在20—70元之间(已经确保了足够高的利润)。

　　最终，在护肤品的定价环节职业经理人没有屈服于老板的强势，按照自己的经验和产品本身可支撑的价位定价，洗浴礼品套则维持老板的定价（80元以上）。凭借60多款护肤品、20多款精油香水、20多款单只洗浴产品以及30款洗浴礼品套装总共130多款产品仓促上阵了。6月---9月三个月的实践下来，万幸的是基本上维持在2-3万/月，在13000元/月的高额租金下只亏损少量人工。但是当初所预测的问题陆续暴露出来：护肤产品质量投诉越来越多，店员在给顾客试用过程中发现膏体都很类似，效果也类似，只是香型不同，很难自圆其说；精华素，精华霜没有一点效果；而洗浴礼品套装基本不动销。。。。。

　　残阵！----整店输出项目根本没有按照既定的正确战略规划进行，被A老板的极度主观和强势分裂得肢零破碎，此时的连锁专卖领域和美容线的职业经理人也颇感无奈。　　

　　2，兵败大流通

　　2008年7月，就在整店输出样板店刚开业不久，A老板从屈臣氏买来几瓶沐浴露和洗发水，要求负责连锁专卖项目的职业经理人按照他的意愿开发大流通产品，并雄心勃勃曰：“中国市场幅员辽阔，保洁和联合利华走城市路线，我就走农村包围城市路线，借助包装差异化，卖点差异化，走三四级市场，就可以实现流通战略，借此产生现金流”。该职业经理衷心苦谏：

　　其一，洗发水、沐浴露市场至少有500个品牌在做，上有宝洁、联合利华，中有拉芳、好迪、霸王、清扬等品牌，下有无数无名小卒，无论是包装，卖点都被挖掘到极限了，留给厂家的利润空间微乎其微，这是一片红海，而且众多二三线品牌都在两大巨头重压之下呈萎缩之势；

　　其二，和国内专业做洗发水、沐浴露的厂家相比，A企业根本没有规模和成本优势，欲走三四线市场，作为一个新牌子，若无成本优势带来的通路利润，根本行不通。综合分析，这个领域没有好的市场机会，根本不值得介入。

　　其三，企业的资源有限，分散不如聚焦。其四，如果真的要介入这个领域，从头到脚的各个部位来看，截止目前为之，最有胜算的可能就是针对染烫受损发质修护这个的品类，还没有集中火力专门主攻此品类的品牌出现，可以作为日化专卖店渠道的补充产品，进驻日化专卖渠道。但潜在的风险是不可避免的被巨头携资金、技术、雄厚财力革新和打压，众多小鬼的模仿跟进，使自己成为第二个“万燕VCD”！

　　很遗憾，A老板没有纳谏。A老板毕竟是行业生存20年的大佬级商人，企业从小到大，都是凭借自己的智慧和魄力而得来，相信自己凭借新颖的卖点和欧盟、美国双GMP认证的背景就可以支撑高出别人的价位。

　　于是，A老板自己动手，让设计部设计出两套展品：一套是1000毫升植物概念沐浴露，一套是融合洗面奶、膏霜、面膜、250ML沐浴露、250ML洗发水、身体喷雾、沐浴盐的植物系列产品主打流通批发市场。并从联合利华挖来一个销售经理主推此项目。

　　8—9月两个月运作下来，该销售经理既是司令又是兵，转过全国四五个省，最后只在A企业当地开发了两个批发商。原因是：1000毫升沐浴露市场上经销商最低的供货价可以达到5.2元，而A企业的综合成本都要8元，根本无法满足通路利润；至于第二套产品，种类太杂，经销商销售渠道不好选择，沐浴盐等品种在中国是新颖产品，走三四线市场无疑顾客很难走量，同样也存在价格比行情高出30%左右的问题。

　　 两个月的实践效果甚微，而A老板则全部责怪销售能力太差，经销政策一丝也不肯松动。最终联合利华的空间兵感到无力回天，A老板理念与市场背驰太远而不肯改变，选择了黯然离开。近十万的库存产品躺在仓库。　　

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