如果老板本人就是一头狮子或是招了一头狮子来掌控大局的话，一定要记得给狮子配上几头狼，千万别迷信一头狮子带领一群羊可以打败由一只羊带领的一群狮子的故事。在团队作战的今天，平庸团队和精英团队绝不在同一较量级别。　　

　　文章内容: 这段时间在一个管理群里又看到很多朋友在讨论一个老话题：如果你上任一个部门的经理，现在有一个业绩非常好，但经常不守工作纪律的老员工老是视你的管理制度于无物，请问你该怎么做？大多数朋友的决定都是一个字：杀！看到这个绝大多数的“杀人”决定，再想到有些公司为了一头骄傲的狮子而流失数头狼的现状，笔者感到非常的心痛——难道这就是所谓的管理？这就是我们想要的管理？我想应该不是，我们陷入了管理的误区而远离了管理的本质。

　　误区一：小企业用大管理

　　如果你想把一个企业做大做强，那么，你就去做规范化管理，因为管理能够为你堵住很多漏洞；如果你想把一个企业搞垮搞死，那么，你也去做规范化管理，因为管理本身就足以把你拖入生死一线的边缘——摘自刘孝明管理格言。

　　很多中小型企业的老板都在想，如果自己的企业像那些大企业一样规范该多好，员工个个形象良好、精神抖擞、行为举止比电视里演的还要有礼有节，那多风光多顺心啊。于是很多人买来一大堆什么哈佛大学、世界五百强企业的管理方法进行学习运用在自己企业身上，可是规范几个月后却发现，管理虽然像模像样了，但公司的运营也快不灵光了。

　　为什么大企业的管理拉不动小企业的车轮呢？

　　首先是办事效率大幅降低，客情关系越来越麻烦。管理完善了，手续就多了，以前一两个人发句话签个字就能搞定的事情现在得来回折腾几次才能办完，已经习惯于灵活高效的员工和客户对这种浪费时间的管理有气没地方出。而大企业因为品牌效应而对渠道和消费者有着很强的影响或控制能力，客户面对稳定的利益诱惑，再多的条条框框也只能接受，同时大企业的客户基本上都是有实力的大户，他们也乐于规范化的管理。但小客户却不习惯那种“碍手碍脚”的条条框框，现在管理完善了，他们的怨言自然也就多了，可对于小企业而言，公司又有多少个规范的大客户呢？

　　其次管理没弄好管理成本却上去了，光是人员形象包装费、培训费、办公环境改善费就花了不少，但除了员工形象稍有变化以外，员工素质和能力在本质上还是没什么提升，偷鸡不成反蚀一把米是小企业猛然间采用大管理的最真实的写照。

　　紧接着是人力资源的问题急据增加，因为管理要规范，制度肯定就多，员工受管受罚的密度也就越大，更主要的是因为有大企业的正规军做参照，因而对自己员工那些游击队的作风越看越不顺眼，于是公司上下怨气越来越大，一些员工受不了主动走人，一些员工因为行为规范跟不上公司要求的步法而被动走人。

　　人走了不要紧，要紧的是人员的流失而导致销量的不断下滑，更要命的是有能力的了招不来，而平庸的人又不能立即接手公司业务，最后公司运营开始陷入困境——因为有效管理的前提并不是制度的完善而是员工待遇的提升，相对的高收入可以让员工接受很多原本不愿承受的压力和无奈，而这个管理秘诀却是很多小企业的老板没有从大企业的管理中看到的——用八百元的工资去要求员工像拿两三千元的员工那样规范，你觉得能持续多久呢？

　　误区二：人“管”住了，事就理好了

　　记得太阳能信息报曾刊登过一道这样的测试题：

　　A公司：八点上班，打卡制，迟到早退一分钟扣50元；统一着装，必须带胸卡；每年搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。

　　B公司：九点上班，不计考勤。每人一个办公室，每个办公室可根据个人爱好布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可去理发、游泳。

　　C公司：想什么时候来就什么时候来；爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。

　　这三家公司你觉得哪家公司更有发展前途呢？相信绝大多数的人会认为第一家公司会有更好的前景，因为他们管理规范、制度严密、有松有弛，比后面那两个“不正规”的公司应该发展得最好。可事实却令人意外：

　　A公司：广东金正电子有限公司。1997年成立，2005年7月因管理不善，申请破产，生存期9年。

　　B公司：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业。

　　C公司：Google公司。1998年由斯坦福大学两名学生创立，据说目前每股股价四百多美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老店可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。

　　原作者是从自由与财富的角度来说的，但笔者要说的是管理规范、制度严密的公司才生存9年，而表面上谈不上管理实行自由化工作的公司却成就了一代伟业，其中的差别在哪里呢？

　　笔者认为，其中的差别并不在于管理形式的严厉与否，其实质在于管理的切入点不同。中国式管理习惯以“管住人”为目标，只要看到员工在规规矩矩的呆在公司，管理任务就算完成。因为我们最害怕的是员工不努力、乱来，所以为了预防这一点，我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好，至于员工“努力”过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考虑的范围之内了。而另两个公司的管理则侧重于“理好事”，公司不需要看到你在规规矩矩的做事，公司只需要看你把事做好了没有就行，只看阶段性目标的达成情况，至于在做事过程中是怎样利用时间的，那就不在管理者考虑的范围之内了。

　　一个着重一“管住人”，一个着重于“理好事”，为了达到管理人的目的，当然就会用看得见的表现形式来体现，因此以“管人”为主的管理就会调强行为规范的管理而非员工的技能管理和心态管理，强调工作时间上的管理而非工作绩效方面的管理。而要“理好事”却不一样，他得强调员工工作技能和心态达到良好的状态，他得强调阶段性目标的完成，不是说铁棒也许可以磨成锈花针但木棒只能磨成牙签吗，材料不一样，办事的效果当然也不会一样，因此，要办好事前提就得找对人——当员工工作技能和工作态度都达到一定程度的时候，事就好办了，事情都给你办好了，其它方面的规矩总可以少一点了吧。

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