业界这番来势汹涌的自我改造，应该归结于企业的觉醒以及对自我期待的提高，国企老板不同于外企大老板，他们实际处在感应市场动荡潮流的最高端，他们知道企业此刻已经不是单纯追求销量的时候了，药企的领袖集群应该进行结构性改造，求得新的地位。” 

    大企业多是纸老虎　　

    变，变阵，是08年药企适应新年新一轮竞争的主流课题。

    大企业实力强、产品大，因此在市场上大规模的临床推广前表现得相当自信，对产品销量十分乐观。很多企业因为一个好的品种，甚至会专门成立一家公司，导致这种做法的原因是，前期调研告诉他们：该品种的销售额潜质超过几亿元。但是，很少有企业能够做到“全面开花”，罗氏在中国也有上百个品种，但是，并不是每个品种都能在中国市场做到前三强。

    国内企业处方药销售额30亿元上下的制药企业，谁的手上没有十个八个爆炸性品种？又有谁均匀地把每一个单品做到了极致呢？这些企业多半是两三个产品成就了企业80%的销量，好多优秀品种被雪藏，没有及时发挥出市场价值。原因有很多，笔者认为关键原因是，营销组织结构出现了问题，小引擎拉大马车，过去成功的经验正好是今天发展的掣肘。

    企业规模不够大时，需要高度集权、统筹兼顾、全面负责。一个营销副总经理可以统管与营销有关的一切。企业规模大了，当单品市值销售达一个亿的时候，我们就容易产生一种错觉，认为过去的成功值得今天仿效。

    很多大企业其实是纸老虎，管理不够现代化。很多企业缺乏对大品种的消化能力，企业做了10年，内部的管理构造几乎没变，随着营销的管理人员不断增多，官僚风气开始蔓延。也因此，引进项目总监制的改革阻力来自管理层，管理层认为企业飞速发展的规模与自己的管理驾驭能力始终保持一致，看不到相互间的差距，其次，认为分品种是分权利，削弱了自己的管理范围。

　　四面难开花　　

    不同的阶段，营销的工作职能不同。不同的经营规模，有着不同的经营理念。规模的升级带来模式重构，带来理念的升级。企业只有顺应时势，调整营销结构，才能实现销量徘徊的突破。

    其实，这里涉及的就是资源统筹问题。以一个地区办事处为例，企业把所有的品种都放在这里，办事处所有的人均分做所有的品种，看似资源共享互用、信息高度交流到位、管理只需要增添人手的重复，而事实正好相反，往往是管理混淆不清、工作重点难以判定、矛盾因管理层次的多元性而日渐增多、效率因数据的重量拖得疲惫不堪，资源产生的正向力量终将被内力产生的损耗和信息的流失所取消，以致发生一连串意想不到的负面影响。企业感到了应对发展、消化内部矛盾的吃力。

    另一方面，企业的扩张既可以是对外资本兼并、管理输出，也可以是对内的管理模式纵深挖掘潜力。好多时候，企业并不知道经过这些年的积累，企业不仅有了资产上的积累，管理上也堆积着无尽的财富，却因为太过熟悉而发现不了这种优势，老板和管理层彼此都飞跃了，彼此却不认可相互间的理论进步。其实，发掘内部取得竞争优势，总比一味强调对外扩张容易许多。

    表面的资源损耗浪费是企业必要的成熟代价，市面上有很多公司就靠一个单品活着，因为没有更宽的品种选择，所以企业义无反顾地全力投入，这些小企业单品操作发挥到了极致，获得了很高的利润。大企业在这方面要向小企业学习，与其开办更多公司，还不如在现有基础上分解成若干相对独立的工作单元。大企业不过是通过项目总监制优化了管理的层级，新的结构有利于企业内部新的正常竞争。

    提高单产，提倡专业化往深度开发，便于事业部集中资源、集中精力，体现企业专业化水准，最终表现在管理结构、管理层次的分理是否专业。这个专业化推广的上游平台决定着企业专业化学术推广的成败。                               　

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	赵郑：赵郑：“处方药营销系列丛书”作者，具备极强的战略规划能力和执行能力；视野广阔，擅于学习其他行业的成功经验。是企业营销战略、战术理论的提出者、制定者及实践者。所著的《处方药营销实战宝典》、《推广经理》、《处方药招商营销》不仅填补了国内处方药营销著作的空白，更为国内药企的产品推广提供了理论依据。hzkqzz@vip.sina.com，博客：http://t.sina.com.cn/zhaozhengzq
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