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《突围》：做渠道，强龙还需地头蛇 渠道是中国企业的看家本领 民间早就有“要想富，先修路”的俗谚。渠道就是“销路”，就是“财路”。 对于企业来说，建设渠道是创造财富的必需；对于中国企业来说，渠道驱动则是生存和发展的必然财路，在营销From EMKT.com.cn众多的“P”中，渠道是中国企业最基本的竞争要素。 为什么这么说呢？ 其一、中国市场在地域意义上的巨大广度、深度，以及庞大的消费基数，市场太复杂，消费力太悬殊。离开渠道，任何强大的企业，也无法做透全国市场。 面对全国各区域市场，状况不同、文化各异，试图以一己之力，打通全国市场，既缺乏可行性——对人力、资金、地政资源、管理水平要求极高，也缺乏必要性——经济高速发展，社会分工不同，钱不是一家赚的。 而建立分销渠道是“借船出海”，借助渠道成员拥有的能力或资源：资金、人气、网络、人脉、技术等。省时省力，借助既定的河道，则能降低成本，缩短时间，渠成水到，提高营销效率和投资收益率。因此，建立渠道、广开财路，才是经济性、高效性的方法。 从这个意义上说，要想在中国市场做强龙，必须得找一批地头蛇跟着。 其二、在品牌竞争上，中国企业与跨国公司起点完全不同，中国企业在产品设计、研发创新、品牌积淀、资本实力、管理技巧等方面，都弱于后者，有的甚至是“一穷二白”，而渠道建设更多的是靠合理的利益和中国式的人情，只要把腰猫下去，把头扎下去，渠道与研发和品牌相比，对于中国企业来说，难度系数更小。 也就是说，在企业实力相对较弱，或企业在初创阶段，要想把竞争力较弱的产品或服务推向市场，必须靠渠道驱动，而不是单纯的与竞争对手在品牌知名度和美誉度上较量。 先解决好渠道中间商愿意卖和消费者买得到的问题，即商业进货和终端铺货，以从众多成熟品牌中突围。此时，需要加大渠道商的可获利润比例，提供良好的售后服务，促使终端进货的频率加快，树立商业采购与销售的信心，建立起物流与现金流的良性循环。 先通过渠道驱动，依赖广告、终端促销来获得销量，通过渠道和产品让品牌逐渐被接受，积累资金和经验，随着时机成熟，反过来提升产品品质，加强品牌持续投入和营销。再以强势的品牌影响力反拉渠道，促进物流和现金流的流转。 这就是所谓的“地下铺渠道，天上打广告”和“渠道为王”的中国特色。 国产手机在2003年取得了约60%的市场份额，超越国外品牌而占据老大的位置，靠的就是渠道。以波导为例，2000年时，曾构筑起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含5000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端的“中华第一手机销售网”。靠此渠道，连续五年成为手机市场的销售冠军。 其三，在产品同质化、销售趋向集中化的环境下，渠道驱动是实现差异化竞争优势、打压竞争对手的有力武器。拿药企为例，都靠仿制药的情况下，谁能靠渠道的力量进入医院，抢占处方权，谁就能笑到最后。 其四，渠道是一种巨大的“有形资产”。在达能与娃哈哈的纷争中，正是渠道让宗庆后多了谈判筹码。他曾说：“我们的经销商队伍是比较忠诚的，我们自己的队伍也是比较忠诚的，是靠大家做起来的。它（达能）没有这个优势，它连合资公司的大门，东西南北在哪里都不知道，而且挖人也挖不走，靠什么经营？” 而六份来自娃哈哈全国经销商代表、销售队伍等《公开声明》的声援，也证明着渠道资产的价值。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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